Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Выгоды принятия случайных решений подтверждают и два эксперимента, которые провели в Австралии Александер Хаслам и его коллеги [330] . В ходе экспериментов проводилось сопоставление эффективности работы двух категорий групп принятия решений (в состав каждой входило от трех до пяти человек): групп, участники которых сами выбрали себе лидера группы; и групп, где лидер определялся произвольно по случайно выбранному критерию (скажем, тот участник группы, чья фамилия стояла первой по алфавиту в списке группы, или последней). В экспериментах участвовала 91 группа; участники групп, студенты колледжа, выполняли одно из трех аналогичных заданий на групповое принятие решения – требовалось разработать стратегию ранжирования потенциально полезных предметов в одной из трех экстремальных ситуаций, которые условно назывались «выживание в зимних условиях», «выживание в пустыне» и «выживание при выпадении радиоактивных осадков». Результаты выполнения заданий оценивались путем сопоставления с рейтингами, составленными экспертами. Оба эксперимента показали, что группы с произвольно назначенным лидером действовали значительно эффективнее, чем те, что сами выбирали себе лидера. Случайное назначение, как показали эксперименты, было лучшим вариантом, чем выбор лидера самими участниками групп,
330
Haslam S. A. et al. Inspecting the Emperor’s Clothes: Evidence that Randomly Selected Leaders Can Enhance Group Performance // Group Dynamics: Theory, Process and Research 2 (1998): 168–84.
Хаслам полагает, что процесс выбора лидера в ходе экспериментов оттягивает внимание участников группы на различия между ними, что подрывает групповое осознание себя как единой команды, имеющей общую цель, а это, в свою очередь, пагубно сказывается на эффективности работы группы. Вместо того, чтобы сообща думать, как решить проблему, и включить установку «вместе мы сила, а порознь слабы», участники групп выискивали различия между собой, не имеющие никакого отношения к стоящей перед группой задаче, скажем, у кого выше авторитет и почему. В принципе, я соглашаюсь с такой интерпретацией. Единственное, я хотел бы добавить, что лидеры, которым вручается право возглавить и взять на себя ответственность за группу, часто – и сами того не осознавая – начинают слишком навязывать группе свою волю, что сужает спектр идей, которые всерьез и обстоятельно обсуждаются в группе. Экспериментаторы допускают, что смогли найти всего лишь одно возможное объяснение полученным результатам, и признают, что произвольное назначение лидера группы, возможно, даст худший результат, чем систематический процесс выбора лидера при выполнении группой иного рода задач. И все же результаты экспериментов я назвал бы интригующе интересными, ведь они заставляют многих из нас – как практиков, так и ученых – посмотреть на давно знакомую проблему с новой стороны. Они раскрепощают в нас менталитет vu ja de, а заодно убеждают, что наши исходные представления о том, как следует выбирать лидера, в некоторых ситуациях могут быть неверны.
Не знаю ни одной реально существующей группы или компании, которые (во всяком случае, намеренно) принимают решения, в каком направлении им двигаться дальше или кого выдвинуть в лидеры, чисто на основе случайного процесса. Зато есть масса подтверждений, что случайный процесс принятия решения дает хороший – а иногда и наилучший – результат в ходе принятия иного рода решений, а именно, о вложении средств на фондовом рынке. Экономист из Принстонского университета Бертон Мэлкил привел в бешенство финансовых аналитиков, когда заявил, что с точки зрения принятия решения, какие акции покупать, а какие продавать, «случайная прогулка» по Уолл-стрит обычно столь же хороша, а часто даже и лучше, чем полагаться на мнения экспертов: [331]
331
Malkiel B. G. A Random Walk Down Wall Street, 7th ed. (New York: Norton, 2000).
Случайная прогулка – это когда последующие шаги или направления не могут быть предсказаны исходя из предыдущих действий. Применительно к фондовому рынку этот термин означает, что кратковременные изменения в курсе акций предсказать невозможно. Услуги инвестиционных консультантов, прогнозы прибыли и анализ мудреных графиков бесполезны. На Уолл-стрит термин «случайная прогулка» приравнен к непристойности. Этот эпитет выкован в академических кругах специально, чтобы заклеймить им профессиональных предсказателей. Доведенная до крайности, эта логика означает, что обезьяна, с завязанными глазами мечущая дротики в страницы финансового раздела газеты, могла бы составить портфель акций ничуть не хуже того, что скрупулезно подобран опытными экспертами [332] .
332
Malkiel B. G. A Random Walk Down Wall Street, 7th ed. (New York: Norton, 2000): 1.
У Мэлкила много критиков как на Уолл-стрит, так и в академической среде. Но с выхода в свет первого издания его книги прошло уже 30 лет, и его тезис, что инвесторы больше всего преуспевают за определенный промежуток времени, если вкладываются в индексные фонды, нашел подтверждение во множестве научных исследований. Постоянные подтверждения получает и заявление Мэлкила, что профессиональные финансовые аналитики редко когда способны потягаться со случайной прогулкой по всему рынку в целом, а зачастую существенно ей проигрывают. Сам Мэлкил предлагает такое объяснение обнаруженному им феномену: cтратегии выбора акций для инвестирования, которые безотказно срабатывали в прошлом, устаревают так быстро, что редко когда имеет смысл ориентироваться на прошлые успехи в выборе выигрышных акций при выработке курса текущих действий. Например, все инвестиционные аналитики, предрекавшие, что начавшийся в 1999 г. драматический рост акций NASDAQ продлится и в 2000 г., как показала жизнь, жестоко ошибались.
Наконец, последний способ порвать с успешным прошлым, особенно недавним прошлым – это применить метод «назад, в будущее», т. е. добиваться, чтобы компания делала нечто новое, убеждая сотрудников делать то, что делалось раньше. Вместо того, чтобы призывать своих людей смотреть вперед или копировать конкурентов, вы поощряете их вернуться в стародавние, овеянные славой дни компании. Это метод могущественный, поскольку от ветеранов никто не требует, чтобы они пренебрегали
или принижали свое трудовое прошлое, свою самобытность или квалификацию; наоборот, их просят вернуться к прошлому и делать то, что в те давние поры срабатывало лучше всего. Это весьма толковая стратегия, поскольку множество компаний сбились с пути, а вернись они к прошлым практикам хозяйствования и бизнес-моделям, принесшим им успех в ранние дни, глядишь, и снова бы обрели почву под ногами и былое процветание. Метод «назад, в будущее» разумен еще и тем, что хотя прошлое изменить невозможно, существует бескрайнее количество вариантов толкования прошлых событий и их уроков для нынешних действий.Толкование событий – одна из важных составляющих работы руководителя. Карл Уик утверждает, что искусный руководитель «бросается в гущу событий, которые определяют облик и окружают организацию, и энергично старается упорядочить их» [333] . В сущности, Уик говорит, что самая важная составляющая работы руководителя не принимать решения, а интерпретировать события таким образом, чтобы вдохновлять на мнения и решения, благоприятные для организации. Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит об этом так:
333
Weick K. E., and R. L. Daft. The Effectiveness of Interpretation Systems. Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models ed. K. S. Cameron and D. A. Whetten (New York: Academic Press, 1983), 74.
Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!» [334]
334
Bennis W. Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass), 21.
Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле [335] . Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.
335
Matlin M. and D. Stang. The Pollyanna Principle (Cambridge, MA: Schenkman, 1978).
Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.
Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард [336] . Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.
336
Anonymous. Business: Rebuilding the Garage // The Economist, July 15, 2000, 59–60.