Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

В первый год на посту гендиректора HP Карли Фиорина не жалела сил, чтобы исполнить собственное обещание «сохранить все лучшее» и «перекроить на новый лад все остальное». Она напомнила всем, что основатели компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мгновенно принимали и проводили в жизнь любые решения. Фиорина выступила одним из авторов новых «Правил гаража», которые, по ее словам, основывались на принципах, которыми HP руководствовалась в свои ранние годы. Среди десяти «Правил гаража» были такие как «Радикальные идеи не есть плохие идеи», «Действуй быстро, держи инструменты наготове и будь готов работать в любое время», «Никакой политики, никакой бюрократии (в гараже это абсурдно)» и последнее, состоящее всего из одного слова, ставшего девизом, который сегодня красуется в HP повсеместно – «Изобретай». Тема «возвращения назад, в будущее» обыгрывается и в таком аспекте работы, как подбор персонала. На одном из тематических постеров помещена фотография Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, которые стоят посреди того самого гаража, с которого начиналась компания, и обращаются к потенциальному соискателю со словами: «Изобретатель ты, или кто? Мы изобретаем новую HP. Хочешь с нами?» [337] Честно говоря, не думаю, чтобы для сегодняшней HP было так уж важно, соблюдались эти самые «Правила гаража», когда компания только-только начиналась, или нет. Да и какое имело значение, откуда они, собственно, взялись, эти правила? Главное, что Карли Фиорина, когда вместе с другими топ-менеджерами составляла их, твердо верила, что они нужны компании. Если что и имело значение, так только одно – способны ли эти правила вдохновить народ в HP вырваться из неурядиц недавнего прошлого.

337

www.hp.com/ghp/features/invent/gene.pdf.

С помощью стратегии «назад, в будущее» был трансформирован и бизнес Gillette по производству бритвенных станков, с одним лишь дополнительным штрихом – переворот был делом рук исключительно ветеранов компании [338] . Они не обращались за помощью к консультантам, не приглашали топ-менеджеров со стороны и не освежали штат новыми кадрами. Долгое время Gillette удерживала отраслевое лидерство по продажам и прибылям за счет разработки технологически совершенных бритвенных станков, за которые потребители желали платить высокую цену. Но в конце 1980-х гг. компания сосредоточила усилия на одноразовых бритвах. Gillette, что называется, спустилась в «преисподнюю ширпотреба», где ее продукт «по большому счету был взаимозаменяем с продуктом любого из ее конкурентов». Единственным способом выжить был курс на постоянное снижение цены.

338

Surowiecki J. The Billion-Dollar Blade // The New Yorker, June 15, 1998, 43–49.

Возврат в прошлое, когда новый Gillette превратился в старый Gillette, наметился в 1987 г. с легкой руки Джона Саймонса, возглавлявшего североамериканское отделение Gillette. На презентации модели одноразовых бритвенных станков синего цвета Good News Саймонс вспылил: не успел его коллега топ-менеджер «сказать и двух слов, как Саймонс выхватил у него упаковку одноразовых бритв, швырнул на пол и раздавил каблуком», сопровождая свои действия грозным рыком «Вот что я думаю об этой одноразовой дряни» [339] . После того инцидента Gillette снова развернула интенсивные научные исследования с целью создания инновационных продуктов с высокой нормой прибыли, первым из которых стала завоевавшая колоссальный успех модель бритвенного станка Gillette Sensor. Не так давно научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге (Англия) завершила семилетний проект стоимостью $750 млн по разработке станка Mach3, который дебютировал на рынке в июле 1999 г. Этот продукт имеет грандиозный успех – в 2000 г. продажи достигли $1 млрд. Но Gillette и не думает останавливаться на достигнутом. У нее уже на подходе достойный преемник Mach3.

339

Surowiecki J. The Billion-Dollar Blade // The New Yorker, June 15, 1998, 46.

Часть III Экстравагантные идеи – в практику

Глава 15 Как строить компании, где новаторство – образ жизни

Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.

И этого не чужды даже лучшие менеджеры и компании. Стартапы в этом смысле так же уязвимы, как и устоявшиеся зрелые компании. Вот как выглядит типичный сценарий: юная компания генерирует кое-какие выдающиеся идеи. Добившись успеха, компания достигает точки, когда ей требуется «дисциплина», или, как выражаются в среде венчурных капиталистов, «пришло время для контроля». Это означает, что часть компании упорядочивает свои процедуры, чтобы поставить работу на повседневные рельсы. В принципе, такие задачи, как бухгалтерский учет, продажи, управление персоналом, можно вести и инновационными методами. Но едва в начинающую компанию привносят «профессиональный менеджмент», как начинается всеобщая рутинизация. Это делается для того, чтобы экспериментирование с непроверенными методами не довело молодую компанию до пагубных промахов. Однако настоящие трудности начинаются, когда «взрослые» практики применяют к инновационным инициативам. Знатоки менеджмента, движимые самыми благими намерениями, могут невольно разрушить то, что и делало молодую компанию по-настоящему живой.

Вот, например, что произошло с Lotus Development Corporation в середине 1980-х гг. Lotus (ныне это часть IBM) основали в 1982 г. Митчелл Кэпор и Джонатан Сакс. Первый продукт, которым отметилась на рынке новая компания, был Lotus 1-2-3, табличный процессор. В 1980-х гг. отраслевые эксперты считали, что именно этому «убойному приложению» во многом обязан своим успехом персональный компьютер IBM. Продажи Lotus 1-2-3 выросли с $53 млн в 1982 г. до $156 млн в 1984-м, что поставило компанию перед настоятельной потребностью в опытных профессиональных управленцах. В 1984 г. на пост президента был приглашен консультант из McKinsey Джеймс Манци, а в 1985 г. он пересел в кресло генерального директора. Ему удалось выстроить грандиозно прибыльную систему маркетинга и продаж, поскольку он ориентировался на модели компаний из списка Fortune 500. Глава подразделения продаж был из IBM, как, впрочем, и большинство его подчиненных. Многие из тех, кто с первых дней работал в компании, возмущались высокими зарплатами и привилегиями персонала продаж. Они всего лишь принимают заказы и не более того, считали старожилы компании, поскольку покупатели буквально сметали с полок пакеты Lotus 1-2-3.

Доходы компании росли и росли. Но у Lotus исподволь нарастали трудности с разработкой новых продуктов. Отчасти проблема состояла в том, что методики, приспособленные только для повседневной работы, предписывалось применять всем и каждому в компании. Примерно в 1985 г., к тому времени, когда численность персонала достигла тысячи человек, у многих старожилов компании сложилось ощущение, что они больше не вписываются в то, чем стала их компания. Кто-то был элементарно некомпетентен, но большинство составляли люди творческие, и они не находили себе места в нынешних реалиях компании. Новички, как правило, начинали карьеру в крупных корпорациях, таких как Coca-Cola и Procter & Gamble, и имели степень MBA. Один из разочарованных ветеранов Lotus назвал их «занудами, не создавшими ни продуктов, ни духа компании».

В 1985 г. тогдашний председатель совета директоров Митчелл Кэпор вместе с Фридой Клейн (которая отвечала тогда за организационное развитие и обучение) решили провести эксперимент. С одобрения Кэпора Клейн достала из архива резюме 40 сотрудников, первыми пришедших в Lotus, и внесла в них небольшие поправки – в большинстве случаев просто заменила имена. Правда, в резюме самого Кэпора пришлось «похозяйничать» больше, поскольку все в компании знали, что в его прошлом имелись такие эпизоды, как работа в качестве диджея и наставника по трансцендентальной медитации. Эти резюме были переданы в кадровую службу – как будто они были присланы претендентами на место в Lotus. Некоторые из этих липовых кандидатов имели техническую или управленческую квалификацию, соответствующую должностям, на которые они «претендовали». При этом у многих на биографии имелись небольшие пятна – в виде «эксцентричных или рискованных поступков». Одни в прошлом были активистами местных сообществ, другие занимались клинической психологией, третьи обучали технике медитаций (среди старожилов Lotus этим грешил не один Кэпор), а некоторые проживали в коммунах хиппи. Однако не забудем, что именно эти люди стояли у истоков первого, самого успешного продукта Lotus.

Что до эксперимента, то ни одного из этих претендентов кадровая служба не вызвала на собеседование – стало быть, не заинтересовалась. Что Кэпор и Клейн расценили как доказательство того, что Lotus, пусть и неосознанно, отсеивает людей с новаторской жилкой. Единственный помимо Lotus 1-2-3 удачный продукт компании, Lotus Notes, был разработан в подразделении, расположенном в 20 милях от штаб-квартиры Lotus. «Так что группа действовала, не будучи связанной по рукам и ногам культурой Lotus», – пояснила Клейн. Спору нет, компания Lotus действительно нуждалась в том, чтобы маркетинг и продажи были поставлены на широкую ногу, иначе как бы компания извлекала прибыль из своих новаторских идей? Однако узкая целенаправленность, к которой привели эти перемены, оказалась палкой о двух концах. Как генерировать свежие идеи, если действующие в компании порядки «заточены» так, чтобы отсеивать (и выдавливать прочь) людей с нетривиальными идеями и способностью смотреть на вещи не так, как принято? Эксперимент Кэпора и Клейн доказывает, что всякая компания, даже такая выдающаяся, как Lotus, должна четко осознавать, какие условия требуются, чтобы инициировать инновационность. А иначе ее заполонят подражатели – все как на подбор мыслящие одинаково и способные действовать так, словно будущее станет точной копией прошлого [340] .

340

Об этом эксперименте мне рассказала в телефонном интервью Фрида Клейн, 12 октября 2000 г.

Как применять экстравагантные идеи на практике

Я завершаю книгу девятью рекомендациями, которые помогут вам реализовать на практике эти экстравагантные идеи, а еще лучше, если они подвигнут вас сочинить свои собственные экстравагантные – а может, и не очень – идеи, поддерживающие живой пульс новаторства. Их можно использовать для построения команды или компании, которые бы непрерывно генерировали новые идеи и наживались на своих творческих дарованиях. Если же вашей команде поручена рутинная работа, их можно использовать время от времени, чтобы встряхнуть привычный ход вещей, пробудить воображение и поэкспериментировать с новыми способами мыслить и действовать.

1) Иногда лучший менеджмент – это вообще никакого менеджмента

Иногда, чтобы направлять инновации, необходимо рулить мягко, а то и вовсе устраниться с пути новаторов. Выше мы уже видели, что лидеры-руководители ряда самых инновационных компаний ожидают от своих так называемых подчиненных, чтобы те не слушались и игнорировали их приказы, и даже поощряют к этому. Такие лидеры вводят политику, схожую с правилом 15 % в компании 3M или «пятничными послеобеденными экспериментами», как в Corning, чтобы у сотрудников была возможность проверять свои собственные интуитивные догадки, даже если их начальники считают эти догадки неверными [341] . И все же некоторым руководителям не так-то просто заставить себя «руководить путем самоустранения с дороги». Ведь со всех сторон, начиная от голливудских фильмов и заканчивая курсом делового администрирования, поучают нас, что управлять означает надзирать за подчиненными, раздавать им приказы, понукать, побуждать и поощрять, чтобы они выдавали результат. Как мы уже отмечали, руководитель может добиться гигантского позитивного эффекта созданием самоисполняющихся пророчеств или, скажем, подключением к проекту критически важных ресурсов. Но руководители, случается, не замечают того вреда, какой наносят. Вместо того чтобы, как рекомендует Пфеффер, выполнять первую заповедь врача «не навреди», иные руководители предпринимают безграмотные действия, от которых положение дел только ухудшается. Уильям Койн, в прошлом ведавший в компании 3M научными и разработками, вспоминает, что однажды один из их менеджеров по управлению персоналом пригрозил уволить одного из ученых, поскольку застал его в рабочее время спящим под лавкой. Койн подвел не в меру ретивого кадровика к почетной «Стене патентов» и показал, что этот ученый-соня разработал для 3M несколько продуктов из числа самых прибыльных. «В следующий раз, – наставительно заметил Койн, – когда вы обнаружите его спящим, раздобудьте ему подушку» [342] . Жаль, что не все руководители проявляют подобную мудрость.

341

Fishman, C. “Creative Tension,” Fast Company (November 2000): 358–88.

342

Из речи Уильяма Э. Койна в корпоративном университете Motorola в г. Шаумбург, штат Иллинойс, 11 июля 2000 г.