Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Катц утверждает, что приток извне новых людей и идей принуждает группу взглянуть на старые проблемы по-новому. По мнению Катца, вернейший способ борьбы с падением творческой продуктивности длительно существующих групп – это регулярно расформировывать их, убивать, не дожидаясь, пока они состарятся естественным путем. Именно этот урок на собственном опыте усвоила датская компания Oticon Corporation, один из ведущих в мире производителей слуховых аппаратов [321] . В конце 1980-х гг., когда к рулю встал Ларс Колинд, компания барахталась в трясине финансовых трудностей. Конкуренты опережали ее по темпам разработки и вывода на рынок более совершенных продуктов, из-за чего Oticon постоянно теряла деньги. Колинд решил переломить ситуацию посредством революционных перемен в духе тех, что произвела в Bayport Аннет Кайл. Он издал циркуляр, где объявлялось, что в компании будут незамедлительно произведены самые решительные перемены. Колинд считал одним из главных зол – как это и доказывали исследования Катца – тот факт, что сотрудники компании засиделись в своих рабочих группах и утратили критическое отношение к работе и действуют по накатанной. Одна из ключевых перемен Колинда состояла в том, что основной структурной единицей компании вместо подразделений становились проектные группы – причем по завершении работ по проекту группы расформировывалась и создавались новые группы под новые проекты.

321

LaBarre P. This Organization Is Disorganization // Fast Company (June 1996): 77–80.

Но даже при этих радикальных переменах группы разработки продуктов, как обнаружил Колинд, умудрялись сползать к старым привычкам. Например, в декабре 1995 г. выяснилось: сотрудники компании битый год носилась с идеей разработки линейки цифровых слуховых аппаратов, «и эта концентрация на одном производственном направлении обернулась негативной стороной – долгосрочные проектные группы становились похожими на обычные подразделения» [322] . Колинд отреагировал решительно: «Я взорвал организацию изнутри». Все рабочие группы были немедленно расформированы и заменены новыми – их сформировали и перебазировали на новые места не по функциональному принципу, а по длительности выполняемых проектов. «Образовался всеобщий хаос, – говорит Колинд. – В какие-то три часа более сотни сотрудников перебрались на новые места. Чтобы компания оставалась на плаву, надо чтобы один из топ-менеджеров взял на себя обязанность постоянно сеять дезорганизацию» [323] .

322

LaBarre P. This Organization Is Disorganization // Fast Company (June 1996): 80.

323

Там же.

Перейду к следующему предложению: применяйте случайный (вероятностный) процесс при генерировании и отборе альтернативных решений. Поверьте, в некоторых случаях полезнее отойти от традиционного процесса принятия решений, в рамках которого значительное время тратится на последовательное сопоставление всех за и против каждого варианта решения. Многие мыслители, начиная с Бенджамина Франклина и заканчивая современными теоретиками в области принятия решений, доказали, что если разбить комплексную проблему на более простые элементы, это позволит лучше осмыслить как всю проблему в целом, так и выработать для нее более качественное решение. Как сформулировала эту проблему одна из исследовательских групп, «терминами теория принятия решений и анализ решений обозначают мириады теоретических формулировок; большинство этих подходов строятся на исходной посылке, что решение лучше всего принимать осмотрительно, объективно и обдуманно» [324] . Однако эти методы при всей их эффективности обладают одним неприятным изъяном: как бы мы ни старались абстрагироваться от прошлого опыта, иррациональных предубеждений и личных пристрастий, многие исследования доказывают, что эти и целый сонм других предвзятостей оказывают мощное влияние на процесс принятия решения. Эти предвзятости определяют, какого рода варианты генерируются, какие критерии принятия решения применяются и какие решения в итоге выбираются и реализуются.

324

Wilson T. D. and J. W. Schooler. Thinking Too Much: Introspection Can Reduce the Quality of Preferences and Decisions // Journal of Personality and Social Psychology 60 (1991): 181.

В пользу случайного процесса говорит то, что он не несет на себе перекосов, обусловленных знанием о прошлых успехах. Существует множество подтверждений, что случайные действия способны порождать значимые инновации – их можно обнаружить в длинном перечне научных прорывов, сделанных в результате интуитивного наития или «по ошибке». Самый знаменитый пример – открытие и выделение пенициллина, ставшее следствием серии случайных наблюдений, растянувшихся на полвека. Первооткрывателем пенициллина считается Александр Флеминг, он в 1928 г. первым заметил, что определенный тип плесневых грибов угнетает рост бактерий. Однако роль случая в данном научном открытии простирается гораздо дальше, чем принято думать – она восходит еще к 1874 г., когда Уильям Робертс сделал наблюдение, что культура плесневого гриба Penicillin glaucum не выказывает признаков заражения бактериями [325] . Случай и в наши дни во многом способствует научным прорывам. Так, Нобелевская премия 2000 г. по химии «За открытие проводимости в полимерах» стала следствием игры случая: в начале 1970-х гг. в лаборатории японского химика Хидэки Сиракавы «неверно расслышали его инструкции и ввели в одну химическую реакцию тысячекратную, в сравнении с той, что он указал, порцию катализатора. Результатом этой ошибки стала серебристая пленка, образовавшаяся из иной формы полиацетилена» [326] . Ошибка вдохновила Хидэки Сиракава, равно как Алана Макдиармида и Алана Хигера, на создание полимера, способного не хуже металлов проводить электрический ток, что открыло новую важную область применения углеродных соединений в электронике.

325

Slowiczek H. and P. M. Peters. Discovery, Chance and the Scientific Method // www.accessexcellence.com, October 1, 2000.

326

Chang K. Chemistry Nobel Recognizes Work in Plastics // The New York Times, November 11, 2000, A23.

В упомянутых примерах случайное событие расширило палитру научных идей, однако «организовать» эти случайности никто не пытался. Я же предлагаю компаниям продвинуться в этом деле на шаг вперед. Помимо сотрудников, достаточно наблюдательных, чтобы извлекать уроки из случайных событий, компании могли бы намеренно «запускать» случайный процесс, ради того, чтобы генерировать еще больше новых возможностей. Эту идею я позаимствовал у Карла Уика из Мичиганского университета [327] :

327

Weick K. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster // Administrative Science Quarterly 38 (1993): 628–52.

Мой любимый пример коллективной мудрости – это как индейцы Наскапи использовали лопаточные кости канадского оленя карибу, чтобы определить, куда отправиться на охоту за дичью. Они держали кость над огнем до тех пор, пока она не растрескивалась, и направлялись в ту сторону, куда указывали трещины. Этот ритуал действен потому, что на его исход никак не влияли результаты предыдущих охот [328] .

Во многом такой же логике следуют некоторые компании, когда выдвигают идеи, касающиеся путей дальнейшего движения. Так, упоминавшаяся выше фирма Reactivity, разрабатывающая программное обеспечение, регулярно проводит сеансы мозгового штурма, где обсуждают замыслы новых технологий, продуктов и компаний. Летом 2000 г. разработчики программных средств Джереми Хенриксон, Грэхем Миллер и Билл Уокер обеспокоились тем, что идеи, обсуждаемые сотрудниками во время ланчей, приобретают все более узкую направленность, в частности потому, что все только и обсуждают, что Napster. Чтобы исправить ситуацию, они изобрели процесс выбора с элементом случайности, наподобие того, что был в ходу у индейцев наскапи. Билл Уокер вел совещание, на котором впервые был применен случайный процесс. Пока сотрудники фирмы, человек 30 или около того, поглощали пиццу, он попросил каждого написать на карточке название либо какой-нибудь технологии, либо какой-нибудь отрасли. Затем все карточки были рассортированы на две колоды, в каждой штук по 15 карточек: одна с названиями отраслей (например, грузоперевозки, судостроение, домашний уход за больными, отпускные круизы, погребения, психогигиена, домоводство), другая – с названием технологий (устройства беспроводных коммуникаций, системы глобального позиционирования, анализ рисков, искусственный интеллект и совместная фильтрация). Затем Уокер перетасовал обе колоды и составил из карточек случайные пары, беря их по одной сверху из каждой колоды. А дальше группа провела мозговой штурм на темы: как создать компанию или продукт на основе сочетаний отрасли и технологии, которые образовались по воле случая, например домашний уход за больными и средства беспроводной связи; судостроение и анализ рисков; грузоперевозки и искусственный интеллект; психогигиена и обработка видеоизображений. Причем на сеанс мозгового штурма по каждой паре отводилось по пять минут.

328

Weick K. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster // Administrative Science Quarterly 38 (1993): 641–42.

Случайный процесс в том виде, как его применяли в Reactivity, имел еще одну черту сходства с ритуалом индейцев наскапи. Посредством случайного процесса индейцы случайным образом выбирали несколько направлений, куда можно было отправиться за дичью. Однако окончательное решение, в котором из этих случайным образом выбранных маршрутов следовало идти на охоту, принималось под влиянием предыдущего опыта охотников. Как утверждает Карл Уик, это и есть правильный подход.

Прошлый опыт не принимается в расчет, когда образовавшийся на кости узор из трещин формирует исходную карту маршрутов охоты. Однако прошлый опыт все же имеет некоторый вес, поскольку опытный охотник «прочитывает» эти трещины и призывает свой собственный прошлый опыт, чтобы интерпретировать смысл получившегося рисунка из трещин. «Интерпретатору» в этом ритуале принадлежит решающая роль. Если при выборе направления верх берет его собственный опыт, рандомизация (элемент случайности) утрачивается. Если все решает узор из трещин, тогда умаляется личный опыт [329] .

329

Weick K. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster // Administrative Science Quarterly 38 (1993): 642.

Точно так же Билл Уокер и его опытные коллеги-программисты решили, что некоторые из образовавшихся пар настолько нелепы, что мозговой штурм по ним не имеет смысла (например, погребальные услуги и XML (расширяемый язык разметки) или язык компьютерного программирования и отслеживание структурированной информации). Зато некоторые пары заслуживали более подробного осмысления. Самые многообещающие идеи были распределены между небольшими подгруппами сотрудников в качестве домашнего задания, и на следующем совещании им было предложено отчитаться, может ли из этого получиться что-то путное. Например, пара «судостроение – риск-менеджмент» навеяла несколько толковых идей по поводу динамического риск-менеджмента в реальном времени – метод, который мог быть полезен как подспорье компаниям при страховании цен, причем любых, а не только на суда.

Грэхем Миллер отметил, что этот процесс «помог нам вырваться из колеи, по которой мы брели» и «открыл нам, что есть масса отраслей, о которых мы мало что знаем и которые нам бы следовало изучить поподробнее». А Билл Уокер добавил: «В течение нескольких недель никто из нас ни словом не упоминал про Natster». Даже если ни одна из идей, выдвинутых в процессе этих мозговых штурмов, не нашла воплощения в каком-либо новом продукте Reactivity, новой клиентской услуге или новой компании, случайным образом сформированные пары «отрасль – технология» решили насущную задачу, которую ставил себе Уокер – «создать правильный климат» и «вдохновить сотрудников на создание новых идей». Джереми Хенриксон отметил, что случайный процесс помог сотрудникам фирмы сформировать более долгосрочный взгляд на то, что Reactivity делает и должна делать в дальнейшем.

Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.

Пожалуй, самое поразительное в этой истории – это то, что понадобился всего час времени, чтобы написать бумажки для жребия и сформировать новые подразделения, хотя при этом почти все сотрудники поменяли места. Потребовался еще день, чтобы переключить номера телефонов по новому «месту жительства» сотрудников. Столь быстрое «переселение народов» стало возможным, поскольку офис Reactivity имеет свободную планировку, столы и стулья снабжены колесиками, сотрудники работают на ноутбуках, оборудованных высокоскоростными беспроводными модемами. Поначалу процесс переселения посеял в офисе всеобщую тревогу. Однако новые возможности общения и новые идеи, родившиеся в результате этого «гигантского выигрыша» настолько воодушевили и наэлектризовали сотрудников, что они постановили производить такие перетасовки где-нибудь раз в полгода. Как выразился Билл Уокер, «Оба раза, когда был применен принцип случайности выбора, это помогло всем нашим легче воспринять перемены».