Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Талантливый инженер из компании Xerox Гэри Старкуэзер, тот самый, что изобрел метод лазерной печати, может послужить выдающимся образчиком самоуверенности, которой хватило на то, чтобы пренебречь корпоративным кодексом. Добиться такого успеха он сумел именно потому, что ему были созданы все условия, чтобы он мог довести свою идею до ума [66] . В 1968 г. Старкуэзер был принят на работу в ведущую техническую лабораторию Xerox в Вебстере, штат Нью-Йорк. С первых дней он отстаивал свою (в те времена инновационную) идею, что «лазерная технология позволит “рисовать” изображение на ксерографическом барабане с большей скоростью и точностью, чем при помощи обычного луча света» [67] . Другие специалисты лаборатории в Вебстере отвергали идею Старкуэзера, указывая на ее непрактичность и чрезмерную дороговизну. В ответ на критику Старкуэзер проводил эксперимент за экспериментом, последовательно опровергая каждое возражение. Когда же непосредственный начальник несмотря на успешные эксперименты все же не оставил попыток прикрыть разработки, Старкуэзеру хватило нахальства пожаловаться вышестоящему руководителю. Тогда его перевели в новый (а ныне известный на весь мир) научно-исследовательский центр, открывшийся в Пало-Альто, штат Калифорния, и получивший название Xerox PARC (Palo-Alto Research Center). В 1972 г. стараниями Старкуэзера идея воплотилась в коммерчески успешный продукт.

66

Hiltzik, M., Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999).

67

Там же, с. 127.

Коммерциализации лазерных копиров и принтеров как минимум еще трижды пытались помешать руководители Xerox, которые не верили в ценность этих продуктов. Но вопреки их скепсису «лазерное печатающее устройство Старкуэзера в 1977 г. в конце концов вышло на рынок и вполне оправдало надежды своего родителя, зарекомендовав себя как самый продаваемый продукт Xerox всех времен» [68] . Небывалый успех лазерных копиров и принтеров Xerox превозносят книги и статьи в прессе, а также документальный фильм «Триумф “ботаников”» (Triumph of the Nerds) [69] , где прозвучало утверждение, что Xerox «профукала будущее», не извлекая выгоды из изобретений PARC. Авторы фильма попали в точку, упрекая Xerox в неумении поставить на коммерческие рельсы десятки изобретений, которые в итоге и подготовили революцию в компьютерной сфере. Но мимо их внимания прошел вклад самого Старкуэзера, а ведь именно он заложил основу для гигантских продаж и прибылей компании Xerox.

68

Hiltzik, M., Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999), 144.

69

Например, Smith, D. K., and R. C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: Morrow, 1988); Cringly, R. X., Accidental Empires (New York: HarperBusiness, 1992); “Xerox Won’t Duplicate Past Errors,” Business Week, September 29, 1997, 98; and Triumph of the Nerds, broadcast on PBS June 12, 1996.

Большинство компаний по привычке подыскивают себе в штат быстро обучаемых, коммуникабельных людей с развитыми навыками общения, готовых и способных делать все, что прикажут. Спору нет, обычно операции, производимые компаниями, как раз и требуют таких «способных учеников», которые будут все делать так, как заведено. Это проверенный способ зарабатывать прямо сейчас. Но ваша компания может получить огромную пользу и от «трудновоспитуемых» сотрудников, если вы намерены разведывать новые возможности, отделаться от прошлого и обеспечить себе прибыль не только сегодня, но и на день завтрашний. Даже в тех подразделениях, которые занимаются преимущественно рутинной работой, пополнение хотя бы из нескольких «нерадивых учеников» будет хорошей инвестицией в будущее.

Не исключено, что вам имело бы смысл подыскать смышленых ребят с плохими оценками в аттестате. Недаром исследования феномена гениальности показывают, что многие гении – в том числе, Эдисон и Дарвин – были заядлыми троечниками, а то и вовсе отстающими. Тот же Крейг Вентер на студенческой скамье не хватал звезд с неба, зато его авантюрные исследования в области геномики вывели его исследовательскую группу в разряд самых, пожалуй, важных участников Международного исследовательского проекта «Геном человека». Вентер был «слабым учеником, и пока учился в средней школе штата Калифорния, предпочитал серфинг занятиям» [70] . Как отмечает исследователь феномена творчества Дин Кейт Симонтон, «чтобы получать в школе высокие оценки, зачастую требуется подчиняться общепринятым взглядам на мир» [71] . Отличники чаще всего наделены способностью быстро усваивать социальные настроения. В противовес им сообразительные ученики, получающие плохие оценки, прислушиваются к своему внутреннему голосу и делают только то, что им самим представляется интересным и правильным. По наблюдениям Симонтона, «одна из причин, почему таланты обычно не любят школу, в том, что учебный план зачастую препятствует им получать знания, которые их действительно интересуют. Если перед ними встает выбор между чтением интересной книги и подготовкой к экзамену, верх может взять времяпрепровождение хоть и не предусмотренное программой, но не менее полезное» [72] .

70

Anton T. Bold Science (New York: Freeman, 2000), 7.

71

Simonton. Origins of Genius.

72

Simonton. Origins of Genius, 121.

Наконец, последняя, но важная особенность «нерадивых учеников» в том, что они отлично уживаются в симбиозе со «способными учениками». Консультанты по развитию карьеры из Гарвардской школы бизнеса Джеймс Уолдруп и Тимоти Батлер предлагают тренировать тех, кто невосприимчив к мнению окружающих и испытывает трудности с общением, сдерживать свое вызывающее поведение [73] . С тем, что «трудновоспитуемым» обязательно следует учиться ладить с окружающими, я согласен. В то же время я бы не стал их перевоспитывать, поскольку это не так уж безопасно. Первая опасность в том, что значительное влияние на их поведение в ряде случаев просто невозможно скорректировать. Тот же Альберт Эйнштейн, не чуждый странностей в поведении, вряд ли мог бы выучиться социальным навыкам, которые Уолдруп с Батлером с таким рвением прививают воспитанникам Гарварда, внушая им, что это залог успеха их будущей карьеры. Кое-кто из психологов, а также специалисты в ряде других областей подозревают даже, что у Эйнштейна был синдром Аспергера – состояние, близкое к аутизму [74] . Второе предостережение против переучивания «трудновоспитуемых» в том, что будь это действительно возможно, все люди поголовно стали бы общительными и предпочитали бы «не высовываться» – каким же скучным стал бы наш мир, как мало в нем осталось бы места творчеству. Возвращаясь к примеру с Альбертом Эйнштейном, замечу, что если бы он в высшей школе не перечил своим научным наставникам, они бы, пожалуй, помогли ему получить должность в университете, но большой вопрос, сумел бы он тогда разработать свою теорию относительности?

73

Waldroop J., and T. Butler. Maximum Success (New York: Doubleday, 2000).

74

К таковым, например, относится психолог Тони Эттвуд, автор труда Asperger’s Syndrome: A Guide for Parents and Professionals (Bristol, PA: Jessica Kingsley Publishers, 1998). Недавно он указал на близкие параллели между поведением Эйнштейна и симптомами синдрома Аспергера (www.tonyattwood.com/issues.htm, downloaded August 10, 2000).

Вместо того чтобы переучивать «нерадивых учеников», лучше окружить их «способными учениками» правильного типа. Известно ведь, что большинство идей есть плоды коллективного творчества людей в процессе общения, а не усилий гениев-одиночек. Вспомним Ричарда Фейнмана: хотя он упорно уклонялся от участия в делах кафедры, но факт остается фактом: другие преподаватели и кафедральное начальство обеспечивали его всем необходимым для научных изысканий [75] . Одаренные неслухи часто добиваются успехов именно в сотрудничестве с одним или несколькими «способными учениками» – теми, кто берет на себя труд опекать их, а кроме того, способен воплотить их блестящие идеи на практике и пробить им дорогу в жизнь. Так, Билл Джой со всеми своими чудачествами и крайне независимым умом разработал идеи, послужившие основой для множества успешных продуктов Sun Microsystems. Окружавшие его «способные ученики», и среди них генеральный директор компании Скотт Макнили, не предпринимали попыток переделать Джоя. Они просто предоставили ему в одиночестве корпеть над своими разработками до тех пор, пока не возникала необходимость перевести его идеи в плоскость реальных продуктов и продать их.

75

Gleick. Genius.

Безудержная бравада и язвительные нападки Джона Леннона приводили в ярость окружавших его «способных учеников», в особенности его товарища по The Beatlеs Пола Маккартни и менеджера группы Брайана Эпштейна [76] . Леннон имел обыкновение ни с чем «не соглашаться из чистой прихоти и своенравия» [77] . При этом Леннон понимал, что сам отчаянно нуждается в этих людях, и признавался, что «Полу с Эпштейном действительно приходилось не раз отмазывать меня. Я вовсе не смотрю свысока на Пола и на Брайана. У них прекрасно получалось сдерживать мою натуру, чтобы она не причиняла слишком много неприятностей» [78] . Уязвленные чувства Пола Маккартни, как и его преклонение перед Ленноном, особенно отчетливо просматриваются в его реакции на гибель Леннона. «Он бывал на редкость груб со мной, но я в тайне восхищался им. Безусловно, мы были друзьями; я и вправду любил этого парня. Пройдут годы, и люди, думается, поймут, что Джон был личностью международного масштаба. Пускай он часто выглядел свихнувшимся и даже нажил нескольких врагов, но он был неподражаем. Его композиция “Дайте миру шанс” помогла остановить войну во Вьетнаме. Голова у него соображала хоть куда» [79] . Джон Леннон был личностью одаренной, но его талантам не суждено было бы развернуться на полную мощь и прогреметь на весь мир, если бы рядом с ним не было Пола Маккартни с его обаянием и дипломатичностью.

76

Garbarini and Cullman. Strawberry Fields Forever.

77

Там же, с. 46.

78

Там же, с. 47.

79

Giuliano G. The Beatles: A Celebration (New York: St. Martin’s Press, 1986), 203.

Глава 4 Экстравагантная идея № 1 1/2 : нанимайте тех, кто вас раздражает

Нанимайте людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями.

Питер Скиллман, директор по разработкам Handspring

Есть у меня один малый, работает на меня, так он из левых радикалов. Он мне осточертел. Он твердит мне, что я ошибаюсь. Он компенсирует мои пробелы. Я нуждаюсь в нем отчаянно.

Рэй Мур, старший вице-президент Motorola

Эту идею я назвал 1 1/2 , единицей с половинкой, поскольку она есть логическое продолжение Идеи № 1. Брать на работу людей, которые вам не нравятся и даже тех, кто вызывает у вас активное неприятие, – это еще один способ заполучить к себе в штат хотя бы несколько полезных «бестолочей». Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с ее нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, каких у нее и так уже в достатке. Практически во всех трудах по поведенческой психологии проводится мысль, что человек склонен тянуться к обществу тех, кто в чем-то похож на него самого. Многочисленные исследования феномена «взаимного тяготения» подтверждают, что «рыбак рыбака видит издалека», тогда как доказательств «притяжения диаметральных противоположностей» маловато.

Даже когда мы стараемся не поддаться на эту удочку «похожести» или не отдаем себе отчета, что все-таки клюнули на нее, все равно нам внушают более теплые чувства те, кто чем-то напоминает нас внешне, кто поступает, как мы, кто ходил в одну школу с нами и т. д. И наоборот: каким бы уверенным и умным ни был человек, если он в чем-то не такой, как мы, это может спровоцировать негативное отношение к нему, что подвигнет нас выражать свое неприятие либо завуалированно, скажем, уклоняться от общения с этим человеком, либо вполне открыто – отказать ему в работе. Многие люди даже не осознают, насколько сильно эти различия руководят их чувствами и поступками. И даже отдавая себе отчет в своих предубеждениях, они будут с пеной у рта отрицать, что это влияет на их образ действий [80] .

80

Подробнее см. Cialdin, R. B., Influence: The Psychology of Persuasion, chap. 5 (New York: Quill, 1993); Williams K. Y. and C. A. O’Reilly. «Demography and Diversity in Organizations; A Review of 40 Years of Research» in Research in Organizational Behavior, vol. 20, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings (Stamford, CT: JAI Press, 1998), 77–140; Pfeffer J. «Organizational Demography» in Research in Organizational Behavior, vol. 5, ed. L. L. Cummings and B. M. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1983), 299–357; and Pfeffe, J. New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, chap. 4 (New York: Oxford University Press, 1997).

Этот феномен предпочтения «похожести на себя» откладывает отпечаток на решения в сфере найма и карьерного продвижения, что в результате приводит к процессу, который профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет «гомосоциальным воспроизводством» [81] . Кантер сосредоточилась на том факте, что руководители в крупных компаниях ориентируются на «внешние проявления, когда определяют, кто “человек нужного склада”… чтобы ревностно оберегать полномочия и привилегии тех, кто вписывается в систему, тех, кого они почитают за “своих”» [82] . В частности, Кантер обратила внимание на руководителей определенного типа – по преимуществу мужчин, белых, со сходными образованием и квалификацией – которые «воспроизводили себя в своем собственном образе» [83] . Однако гомосоциальное воспроизводство проявляет себя и тысячами других способов; к этому склонны все люди, а не только мужчины с белым цветом кожи.

81

Kanter R. M. Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

82

Там же, с. 48.

83

Там же.