Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Когда цель компании в том, чтобы эксплуатировать накопленные знания и изгонять всякие отклонения от принятых правил, ей следует взять на вооружение такие же мощные и жесткие приемы, как те, что практикуются на предприятии NUMMI. Любой новый прием работы, еще не проверенный опытом, следует расценивать как отклонение от нормы, а не как проявление творческого подхода. Величайшее достоинство и жутчайший порок таких компаний, как однажды заметил гуру лидерства Уоррен Беннис, в том, что «лучшее, чем ты можешь стать, это превосходная копия кого-то, кто был до тебя». В таких компаниях социализация новых сотрудников имеет целью штамповать точные копии с эталонного образца.
Если же компания заинтересована в разнообразии идей и способов действий, ей не стоит обучать людей старым методам [110] . Даже когда компания стремится усовершенствовать рутинные производственные процессы, единственно правильный для нее путь – абстрагироваться от прежних подходов и дать сотрудникам свободу изыскивать и оценивать самые разнообразные возможности. Поэтому на заводе NUMMI, как и на всех остальных предприятиях Toyota, работники проводят мозговые штурмы и получают поощрения за предложения по совершенствованию производственных процессов. На ура принимаются самые странные идеи, направленные на разработку лучших способов выполнения рутинных производственных задач, в том числе и лучшие идеи по устранению любых нежелательных отклонений. Если первоочередная миссия вашей компании в том, чтобы исследовать новые возможности,
110
March J. G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2 (1991): 71–87.
Некоторые компании создают культуру, основанную на поиске и креативности, непредумышленно. Мне известно несколько высокотехнологичных фирм, которые организовали процесс найма из рук вон плохо и применяли такие размытые критерии отбора, что соискателям приходилось самим придумывать способы добыть себе место, а получив его, изобретать методы и правила выполнения работы. Так, Дэвид Боуэн описал, какое положение вещей заставали те, кто приходил работать в Sun Microsystems в период 1985–1990-х гг., когда это была одна из самых динамично растущих компаний в США [111] . Причиной тому было производство и продажа инновационных на тот момент компьютеров и сопутствующих продуктов. Кандидатов на места компания подвергала множеству собеседований, однако сам процесс был «без каких-либо формальных правил, так что всем кандидатам приходится самим придумывать шаги, чтобы быть принятыми» [112] . В том, что у Sun процесс найма оказался пущенным на самотек, был повинен, среди прочего, стремительный рост компании. С другой стороны, сама беспорядочность найма, как это ни курьезно, гарантировала, что в компанию приходят люди, способные работать не по указке, а мобилизовать свои знания, навыки и опыт, чтобы самостоятельно выполнять порученное дело. То, что они собственными силами и умом добыли себе место в компании, указывало, что им не занимать уверенности в себе и решимости. Да они и не ждали указаний и не нуждались ни в каких утвержденных процедурах, чтобы делать свое дело. А некоторые компании специально предпринимают шаги по созданию культуры, не приветствующей оглядку на традиции, мнения начальников и даже советы сослуживцев и где сотрудники сами определяют, как лучше выполнить свою работу. У таких компаний мощная культура, но культура особая – она поощряет тех, кто пробует что-то новое, видит старое в новых ракурсах, отвергает прошлый опыт. Для этого вам нужны люди, которые будут задействовать свои уникальные опыт и знания, а не следовать историческим примерам. Вам нужна культура, смысл которой отражают фразы вроде следующих: «Будь собой», «Не прислушивайся к мнению начальника», «Игнорируй прошлый опыт фирмы», «Не морочь себя историей компании», «Изобретай собственные процедуры». Чтобы добиться такой культуры, компании пускают в ход ряд довольно странных, но действенных приемов, когда отбирают пополнение в штат, организуют обучение персонала, направляют, координируют и вознаграждают действия сотрудников.
111
Bowen D. E., G. E. Ledford Jr., and B. R. Nathan. Hiring for the Organization, not the Job // Academy of Management Executive 5 (1991): 35–51.
112
Там же, с. 35.
Итак, прием первый – нанимайте непокорных аутсайдеров
Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить [113] .
113
Sitkin, S. Learning Through Failure: A Strategy of Small Loses // Research in Organizational Behavior, vol. 14, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1992), 231–66.
Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP [114] . Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их [115] . Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.
114
Источники этих сведений: серия из 12 интервью, проведенных Стивеном Барли, Джеффри Мартином и Робертом Саттоном с сотрудниками фирмы в январе – феврале 1999 г.; архивные материалы, предоставленные нам сотрудниками корпорации; статья, опубликованная в отраслевом издании. Более полных сведений о данной корпорации предоставить не могу, поскольку интервью проводились нами при условии, что мы не будем раскрывать название корпорации.
115
Deutsch C. H. Software That Can Make a Grown Company Cry // The New York Times, November 8, 1998.
Итак,
приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.Каждый наш шаг в ходе повседневной работы идет вразрез с принятыми в этой организации стандартами и процедурами. Любое наше действие откровенно противоречит тому, как в корпорации принято делать дела… Ума не приложу, как все это до сих пор сходило нам с рук. Теперь они пытаются вернуть нас в рамки, да не тут-то было. Почему? Да потому, что за нами успех. Все ведь работает, верно? Система заработала в срок, бюджет нами не превышен. И с какой стати нам что-то менять?
В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок – по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.
Примените социализацию «навыворот»
Вы можете раздвинуть границы моего предложения разнообразить палитру идей за счет новичков: пускай они учат ваших ветеранов, как надлежит думать и действовать. Я называю это социализацией «навыворот». Одним из ее компонентов будет наставничество, перевернутое с ног на голову. Обычно к каждому новичку прикрепляют нескольких опытных сотрудников компании – как это предусматривает любая программа наставничества. Только в нашем случае в роли ментора будет выступать новичок, а ветераны будут слушать его, учиться у него и подражать его методам. Некое подобие социализации «навыворот» имело место в фирме, о которой я рассказал выше, в период внедрения систем SAP. Приглашенный со стороны IT-менеджер был на порядок более сведущ в том, как внедрять и применять эти системы, чем кто-либо из штатных сотрудников, и потому тем не оставалось ничего иного, как учиться у него.
Сама идея, что опытные сотрудники организации должны подчиняться новичку, хотя тот не знает ни культуры их организации, ни ее порядков, звучит менее абсурдно, если припомнить все примеры, когда компании специально приглашали к себе сильных и ярких аутсайдеров (и щедро платили им), чтобы научить штатных сотрудников по-иному мыслить и действовать [116] . Самые известные прецеденты – это когда главой фирмы назначают человека со стороны, чтобы в корне изменить существующий порядок вещей – отбросить прошлое и расчистить путь для нового будущего. Множество научных исследований свидетельствуют: если фирма погрязла в финансовых или правовых проблемах, у аутсайдера больше шансов занять кресло генерального директора, нежели у кого-то из штатных руководителей. Луи Герстнер – прекрасный пример. Его пригласили в IBM, чтобы круто изменить судьбу компании. До этого назначения он трудился в McKinsey & Company, был президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер с первого дня в новой должности бросил вызов организационной культуре, явившись на работу в сорочке синего цвета (тогда как знаменитый дресс-код IBM предписывал исключительно белые сорочки). Постепенно Герстнер произвел и другие, более существенные перемены и кардинально трансформировал IBM в компанию, которая зарабатывает много больше на продаже консультационных услуг, нежели продуктов [117] .
116
Pfeffer J., and G. R. Salancik. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978).
117
Kirkpatrick D. IBM: From Big Blue Dinosaur to E-Business Animal // Fortune, April 26, 1999.
Другой пример: Карли Фиорина исполняла обязанности президента по обеспечению услуг на глобальном рынке в Lucent Technologies, когда из Hewlett-Packard ей поступило предложение занять пост гендиректора. В 1996 г. под ее непосредственным руководством было проведено IPO для Lucent, а из состава AT&T выделились дочерние компании. В HP Фиорину пригласили для того, чтобы изменить культуру и бизнес-практики компании и повысить ее конкурентоспособность на динамичных рынках Интернета и компьютеров [118] . Работая в HP, Карли Фиорина утверждала: «Этот новый мир не для тех, кто слаб духом. И не для тех, у кого кишка тонка. Это мир, где технологиям по плечу сделать возможными самые невероятные вещи» [119] . Фиорина сосредоточила стратегию HP на том, чтобы компания стала интегрированным поставщиком информационных устройств, инфраструктуры для информационных технологий и электронных сервисов. Фиорина решительно и быстро перекроила структуру HP в сторону большей централизации и не уставала подчеркивать, что не потерпит проволочек в принятии решений, боязни риска и внутренних распрей. Кроме того, она подняла боевой дух сотрудников, поскольку подчеркивала, что жаждет видеть HP победителем.
118
Burrows P., and P. Elstrom. HP’s Carly Fiorina: The Boss // Business Week, August 2, 1999.
119
Интервью, данное Карли Фиорина в Чикаго 17 апреля 2000 г., www.hp.com/ghp/ceo/speeches/reinvent.html.
Таких руководителей, как Луи Герстнер и Карли Фиорина, приглашают со стороны по той причине, что акционеры и члены правления уверены: когда дела у компании из рук вон плохи, ей требуется вливание свежих идей. В 1997 г. после десятилетнего отсутствия Стив Джобс вернулся в Apple, чтобы вновь принять в свои руки бразды правления. Он был одним из основателей компании, и тем не менее именно на него возложили задачу разрушить многое из того, чего добилась компания за десять лет, что прожила без Джобса, и изобрести для нее новое будущее. Он забраковал все существующие линейки продуктов, созданные в Apple за первый год его второго пришествия, сфокусировал силы на проектировании компьютеров, способных забавлять и интриговать пользователя, и к концу второго года представил четыре принципиально новые линейки компьютеров [120] . Может, нынешний оглушительный успех Apple недолговечен, но даже если он продлится, едва ли Apple сумеет поколебать лидирующие позиции компьютеров Microsoft на операционной системе Windows. Что нисколько не умаляет достижений Джобса. Когда он вернулся в компанию, большинство отраслевых экспертов не сомневалось, что Apple доживает последние дни. Джобс же при поддержке топ-менеджеров и членов правления, которых он привел с собой, за первые три года достиг много большего, чем предрекали в 1997 г. даже самые оптимистично настроенные обозреватели.
120
Стив Джобс, интервью, данное в DeAnza College’s Flint Center, Купертино, штат Калифорния, 6 мая 1998 г.