Осознанность в действии. Эннеаграмма, коучинг и развитие эмоционального интеллекта

• Подозрение. Сомнение в том, что другие люди действуют из лучших побуждений, в добросовестности их мотивов и повестки дня.

• Сдерживание себя. Страх идти на риск и нежелание вести за собой и быть авторитетом.

• Нерешительность. Неспособность решить, что делать, или доверять своему мнению. Иногда можете становиться воинственными для того, чтобы чувствовать себя более уверенно.

• Воинственность. Интуитивная игра в «адвоката дьявола»; враждебность по отношению к изменениям и «аутсайдерам».

• Синдром «собаки с костью». Неустанные попытки добиться того, чтобы ваша точка зрения была услышана, а ваши идеи – одобрены.

«Деструкторы» для типа Семь:

• Привычка много говорить. Доминирование в разговорах; нерасположенность к тому, чтобы слушать других людей или задавать глубокие вопросы; выражение неосторожных мыслей, чтобы заполнить вакуум в разговоре.

• Недоведение проектов до конца. Склонность начинать новые проекты до того, как будут закончены уже начатые.

• Гиперактивность и импульсивность. Склонность действовать прежде, чем подумать; нетерпеливость; нервная деятельность, которая заставляет других людей чувствовать себя некомфортно.

• Попытка избегать неприятностей. Неспособность иметь дело с неприятными людьми, ситуациями или задачами.

• Постоянное желание большего. Постоянное ощущение неудовлетворённости от того, что имеете; поиск дополнительной компенсации, признания или награды; постоянный поиск нового «развлечения».

«Деструкторы» для типа Восемь:

• Запугивание. Вербальное оскорбление коллег, часто как знак «жёсткой любви» или «прямого разговора», иногда в попытке помочь, а иногда – чтобы развлечься самому.

• Неустойчивость или ошеломление других. Ошеломление других людей выражением гнева или интенсивностью своей точки зрения; агрессивное продвижение своей повестки дня; фокусирование на задаче в ущерб чувствам.

• Быть всегда правым. Высокомерие и нежелание услышать обратную связь или точку зрения других людей.

• Необходимость быть боссом. Непомерная потребность быть у руля или как минимум чувствовать, что находитесь у руля.

• Крутизна на поворотах. Культивирование неотёсанного стиля; получение наслаждения от приведения людей в шок; выступление против статус-кво.

• Нетерпеливость и импульсивность. Нежелание отложить действие или принятие решения; ожидание, что другие люди будут действовать с той же скоростью, что и вы.

«Деструкторы» для типа Девять:

• Сдерживание себя. Нежелание выражать себя полностью из-за сомнений в себе или страха выглядеть высокомерным.

• Избегание конфликта. Привычка оставлять конфликт или назревающий потенциальный конфликт неозвученным или неразрешённым.

• Пассивная агрессивность. Получение желаемого через бездействие; наказание других людей или стремление доказать свою правоту косвенным образом; выражение некомфортных замечаний через сарказм или «юмор».

Туманность по отношению к договорам и деталям. Удобное «забывание» неприятных деталей; желание опереться на непрямые ответы при высказывании чего-то неприятного.

Потеря контроля. Вы постоянно позволяете неразрешённым конфликтам и невыраженному гневу накапливаться до состояния вулкана, который вот-вот извергнется.

Синдром «хорошего парня». Кажущееся отсутствие инстинкта убийцы и высокой оценки себя, которые часто хотят видеть в лидерах.

Приложение Е Применение эннеаграммы стратегий к другим моделям компетенций

После того как была опубликована первая версия этой книги, клиенты начали спрашивать нас о том, как эту модель типов личности можно было бы применить к другим моделям компетенций, в дополнение к эмоциональным компетенциям.

На этот вопрос очень легко ответить, если мы поймём концепцию стратегий. Данное приложение описывает, как это сделать применительно к модели лидерства и модели продаж.

Мы пробовали разные подходы, разрабатывая эти приложения, что частично было основано на потребностях наших клиентов, а частично – на этических соображениях, связанных с потенциальной проблемой «ранжирования» девяти типов применительно к определённой лидерской модели. С учётом того, что эта модель использовалась в процессе оценки результатов деятельности в организациях (и, соответственно, влияла на карьерный рост в рамках компании), мы согласились акцентировать внимание на том, почему каждый тип мог потенциально ухудшать результаты по каждой из компетенций, и как это можно исправить. Такой подход является более нейтральным, чем если бы мы делали акцент на том, какие из типов являются более сильными и какие – более слабыми в компетенциях лидерской модели.

Стратегии и компетенции Лидерство

Многие организации разрабатывают лидерские модели в попытке получить конкурентные преимущества на рынке.

Это работает следующим образом. Лидерство является и существенным, и сложным. Для того, чтобы помочь людям стать лучшими лидерами, компании должны создать ту или иную метрику – измеримые компетенции, которые можно донести до сотрудников. Эти компетенции группируются в модель или логическую конструкцию так, чтобы их можно было легко запомнить. Некоторые организации разрабатывают свои собственные модели лидерских компетенций, другие используют общие модели лидерских компетенций, разработанные кем-либо ещё.

Часто модель имеет отношение к той области, в которой работает компания, и основаны на «лучших практиках». Например, компания поручает своим внутренним и внешним консультантам определить факторы, которые ведут к успеху в той или иной отрасли – например, в отрасли высоких технологий или финансовых услуг, – и затем разрабатывает модель, основанную на этих факторах. Компания, работающая в той отрасли, где эмпатия является очень полезным качеством – например в области здравоохранения или образования, – как правило, включит эмпатию в свою модель лидерских компетенций; компания, работающая в отрасли высоких технологий, тем не менее сфокусируется на таких компетенциях, как интеллект или быстрота исполнения.