От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не

единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие

руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к

ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под

руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадок

несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани

катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования

компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы

доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого

известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса.Investor’s Business Dailyи

Wall Street Journalотслеживали появления Якокки в телевизионных программах, таких как Today Show и

Larry King Live,его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента

США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной… Я мог бы

управиться с национальной экономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию.

Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-

звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные

акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки

на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам

корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что

Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили

акциями компании.36 Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком

Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но

внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким

автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как

независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято

следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы

трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для

дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы

долгосрочный успех.

НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ… СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО

ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в

равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть

сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились

исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий»

руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких

определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос.
– Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или

Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы

будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них

совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увиделиобе

стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду

самое главное».

29

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровнянестоит на услужении у

своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добитьсярезультатов.Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто

будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической

отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего

давешнего изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь

сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - он был одержим идеей высокого

качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не

терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных

причин прозябания компании - непотизм.[17] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на

ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал

понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в

компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из

лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.39

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн