От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее

всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная

от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как

равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы

Bank of Americaожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления

достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых

заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений, я даже не слышал

комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер».9

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е

«пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».10 После

того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду

талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих

генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших

руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя «Wells of America»[24]. 11

И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям

Bank of Americaне догнала средний показатель по рынку.

39

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов - это просто один из элементов

высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это

просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в

этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду - в этом нет ничего нового.

Основная идея в том, чтов первуюочередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за

бортом),а потом ужерешать, куда плыть. Второй важный момент -это степеньтщательности и

последовательностипри подборе команды для перехода от хорошего к великому.

«Сначала кто» - идея, простая для понимания, но трудная длявоплощения,и большинству она не

дается. Очень легкоговоритьо том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей

могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех

пор, пока не подобрал нужных людей,а компания каждый день теряла $ 1 млн,имея$ 56млрд

кредитов, которые «ушли под воду»[25]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное

давление и требования действовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды. Сначала он провел

собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет

нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы

думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».12

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и

если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямосейчас.13

Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобы продолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел

из компании и вернулся на свою прежнюю работу.14 В общей сложности, 14 из 26 руководителей

оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой

отрасли.15 Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профес-

сионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники

были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.16 «У

нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Мае, вы не можете

делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы

вылетите».17

Wells Fargoи Fannie Мае - хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что?, до

вопросов о видении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид

Максвелл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна

прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им

правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию

великой».

40

НЕ «ГЕНИЙ С 1000 ПОМОЩНИКОВ»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников».

Согласно этой модели, компания - не что иное, как поле для приложения талантов одной

экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию - основной

фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в

компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны. Очень часто они их

просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у

Wells Fargo,ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия