От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

исполнительных солдат, которые бы помогали претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже - пытаются

подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не

обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporationпострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью

решать,чтонужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно

осуществляя руководство компанией) и удивительным даром предвидеть тенденции развития рынка и

прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-

востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот

его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией

отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял

кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала

приходить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.19 У Экерда был

талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей

на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в

самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе преемника, Корк

взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.20 У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из

лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоративной стратегии

Walgreensлежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

5уровень +

Гений и 1000

управленческая команда

помощников

(Великие компании)

(Компании прямого сравнения)

Руководитель 5 уровня

Руководитель 4 уровня

Сначалакто

Сначалачто

Наберите в команду нужных людей.

Решите, куда корабль должен

Создайте превосходную

приплыть. Проложите курс,

управленческую команду.

ориентируясь по карте.

41

Затемчто

Затемкто

Подобрав нужных людей, определите

Соберите команду помощников,

наилучший путь к успеху.

способных привести корабль к

намеченной пели.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли

добиться только краткосрочного успеха. Классический пример - Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим

бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук

Массачусетского технологического университета (MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne про-

исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» - удачное название, поскольку основной

силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в спискеFortune500всего за шесть лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до

страхования.23 На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей

основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».24 В1978Forbesпосвятил ему статью, в которой

говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его

фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему

перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа

заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то

недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, - писалForbes, -так это то, что Teledyne

– это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил

свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с

Alleghenyв 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по

рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать

великой компании.

42

ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ

ПЛАТИТЕ

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства

сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении

выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением

исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура

оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к

великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели