От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая

идея. Это был не вопроскак,а вопроскто.Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана

отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие

операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались

вопросом: «что же он натворил?», - сказал один из коллег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня

сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, - говорит Вайсман.
– Сначала я управлял 99 %

компании, а теперь мне досталось меньше одного.»52

Но, как написал журналForbes 20лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за

такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман

был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он

превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под

руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретамив миреза три годадо того,как

они стали №1в Америке.53

R.J.R.против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда

предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не

наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться

выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие зтого принципа:когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто

вместе с вашими лучшими людьми[26].Это один из маленьких секретов преобразований организаций.

Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но онасохранит лучшие кадры.«Многие

из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны

пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил:

«Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих специалистов

было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших

менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было

продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью

и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и

инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter Gamble. «Я

никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством

бумаги, - сказал он.
– В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла-

сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-

то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав

подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.

Philip Morrisи Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных

компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний

находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый

руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана

Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это

предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с

руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим

солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в

48

своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с

другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они

вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один

из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал

принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то

личных амбиций.»56

«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ,

ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ