От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее

совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая

всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по

объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника

превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в

Nucor,бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у

Nucor:плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у

них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один

из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось

защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон

и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин-

тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни

делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были

настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не

фанатически следовать своей «концепции ежа».

ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ

ДЕЛАТЬ

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши

списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще

больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся

результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно

прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно

прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с

долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для

наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит.
– Мыне будем делать

это.»мОн рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он

просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений

сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества

управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой

механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать

человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль

человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в

моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а

не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с

помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл

составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько

100

потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения

компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск

ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не

получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько

получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы-

ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clarkне просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес

потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и

инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной

промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до

того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о

Kimberly-Clark.

– То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

– Нечестно?
– я думал, они смеются.

– Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты

и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком

много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или

ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех

кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы