От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или

поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь

увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность

главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на главный вопрос: что

мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам

действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете

купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две

посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ

МАХОВИК

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые

руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают

его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих

компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный

рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя

из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и

коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции

(у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс.

Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного

роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной

штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда

был собственный дом и 47-футовый скоростной катерLazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время

Harrisбыла производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых

рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.37 Что

же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в

автоматизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с

разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а

такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть

стремительного роста Harris потратилатретьсвоего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал

Computerworldписал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным… К сожалению, у

127

компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор

окончилась жалким провалом … продукт не согласовывался с требованиями рынка».40

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в

воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но

с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на

смену маховику.

КОНЦЕПЦИЯ МАХОВИКА КАК ОБОБЩАЮЩАЯ

ИДЕЯ

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время

крутится одно слово -последовательность.Другое определение было предложено профессором физики

Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и

сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один

фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о

принципе когерентности.»

Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает

воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности

в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.

В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе

наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или

порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в

совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.

Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках

«концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что

онЛидер.Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что

приносит конкретныеРезультаты!

Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям

соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем