От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания

Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон-

133

цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный

эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть

из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с

оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать

скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это … просто хорошая идея, которая вдруг

стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] … И, как с

большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».3

Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была

выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная

разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию

с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая

идея одна и та же.4

Hewlett-Packard -еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в

начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и

Дэвид Паккард пытались ответить не на вопросчто,а на вопроскто.Они были лучшими друзьями в

университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же

ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается

с того, что они определяют сферу своей деятельности - производить и продавать электротехнические

изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса,что

производить, было отложено…».5

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь,что угодно,что

позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить

передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для

людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей

деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к

созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была

предпринимательская компания, основанная на принципе «сначалакто…затемчто».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначалакто».

После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных

контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных

исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут

заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо-

рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и

Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в

высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих

134

исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в

рекомендательном письме совету IEЕЕ[60], вручающему награды основателям компаний: «Успех не

испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт

заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом

на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переваривали

это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».7

Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из

первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он

продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в

небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная

удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ - «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и

побренчать на гитарах», - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард

завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик

с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение

одного из величайших индустри-алистов XX века.9 Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер» и так далее. Действительно, пятый уровень.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ

ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех