От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния Лос-Анджелес в 1960-е и

начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то

момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.21

Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15. С 1948 по

1963Вуден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. Год за

годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая

философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не

обращал особого внимания до того момента, как - бах!
– они достигли прорыва и начали крушить всех

серьезных конкурентов и делали это более десяти лет.

Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом

наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда не очень. Для

Circuit Cityон длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Мае три

года, а у Pitney Bowes около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность

была всегда одна и та же - накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал

создает инерционный момент и следует прорыв.

НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ

ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Важно понять, что следование «модели маховика» не связано с удачным стечением обстоятельств.

Люди, которые говорят: «Обстоятельства не позволяют нам думать о долгосрочной перспективе», должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и

Krogerили ежедневные потери в $ 1 млн в случае с Fannie Мае.

То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл Стрит. «Я просто не могу

согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства

Уолл Стрит»,- сказал Дэвид Максвелл из Fannie Мае. «Мы встречались с аналитиками и рассказывали о

том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни

остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря

достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад.»22

Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отстава-

ли от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережая рынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в

шесть раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл Стрит, как и

компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компании демонстрировали

больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце

концов им удалось добиться исключительных результатов,с точки зрениятой же Уолл Стрит.

Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным

давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм

Blue Plans[58].Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на

определенную величину, например на 15%. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить

прибыль, например на 25 или даже 30%. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых

проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование - «голубые планы». В конце года

Abbottотчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их

122

действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был

отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в

будущее.23

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали.

Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте

в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии

результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как

Rogaine -лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться

мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую

ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих

целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные

разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или

менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995.

Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно

сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто

концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.