Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Наконец, в лучших компаниях-работодателях лидеры уделяют внимание самому поощрению. В некоторых из этих компаний поощрения очень щедры и оригинальны, однако это вовсе не является обязательным. Вот что пишет в своей книге «Порадуйте их! Благодарность сотрудникам, которая дает эффект» (Make Their Day! Employee Recognition That Works, 2009) консультант Синди Вентрайс: «Проведя в 2007 году международный опрос, я выяснила, что в 57 % случаев самые значимые способы выражения признания не стоили и доллара <…> Сотрудникам важен смысл, а не вещь» (с. 12). Простое искреннее слово благодарности может дать очень много. Все прочее, что вы предлагаете своим сотрудникам в качестве форм выражения признания, – отгулы, торжества, финансовые инструменты вроде программ участия в прибыли компании, – служит лишь дополнением.
Сотрудничество
Сотрудничество настолько же критически важно для создания уважительной атмосферы, как поддержка. Эми Лайман, стоявшая у истоков Great Place to Work Institute,
Идеи действительно окружают нас, а менеджеры выдающихся компаний находятся в непрерывном поиске предложений по решению бизнес-задач. Они стремятся понять, как то или иное деловое решение может повлиять на ощущения сотрудников. При этом менеджеры опираются на два базовых, но важных навыка: задают вопросы и внимательно слушают. Важно подчеркнуть, что они тратят много времени и сил на то, чтобы вопросы были правильными: от этого зависит качество полученных ответов. Они избегают плохо сформулированных и бессистемных вопросов и тщательно обдумывают, что именно необходимо выяснить. На практике во многих отличных компаниях менеджеры получают список «правильных вопросов» для встреч с сотрудниками либо собираются вместе и обсуждают, какими должны быть эти вопросы. Например, в Baptist Health Care менеджеры проводят специальные обходы – они проходят по подразделениям с целью получить ответы на ряд ключевых вопросов, а затем совместно обсуждают свои открытия.
Еще один пример коллективного обмена идеями дает торговая сеть Eileen Fisher (EF). Там выстроена система, которая называется «Форум лидеров» (Leadership Forum). В состав форума входят ключевые руководители из разных частей компании – 21 человек. Каждые три недели участники форума собираются и проводят большую часть дня вместе, обмениваясь информацией, обсуждая ключевые темы и вырабатывая решения и рекомендации. В 2007 году форум предложил новые способы сбора информации в профессиональном сообществе Eileen Fisher. Одним из них стало приглашение на заседания форума «гостей» из разных команд EF, которые на время встречи становились полноправными членами форума – участвовали в «перекличке», а затем на протяжении всего дня высказывали свое мнение по поводу состоявшихся обсуждений. Такие встречи не только позволяли гостям глубже понять происходящее в компании, но и укрепляли отношения между руководителями и сотрудниками. Обратите внимание, насколько это похоже на принятую в BCG практику, которую мы обсуждали в предыдущей главе: обе компании приглашают сотрудников на встречи высшего руководства организации. Совместный поиск идей тоже помогает создавать ощущение надежности благодаря двусторонней коммуникации.
Наш опыт работы с клиентами показывает, что менеджеры часто избегают запрашивать у сотрудников информацию и интересоваться их мнением, поскольку не знают, что делать с полученными данными. Как один человек может справиться с обработкой и осмыслением всех этих сведений? Один из обязательных первых шагов – дать менеджерам и сотрудникам нужные навыки, структурировать процесс и предоставить возможность включиться в процесс совместного принятия решений. Вот что думает по этому поводу Эми Лайман: «Есть два особых навыка, которые при правильном применении могут радикально улучшить способность людей продуктивно работать вместе, – позитивное несогласие и конструктивная критика». Поощрять позитивное несогласие означает подвергать высказываемые идеи фундаментальной проверке, опираясь на глобальные ценности или цели. Задача же конструктивной критики состоит в том, чтобы полезными критическими замечаниями помогать человеку, принимающему решение (неважно, руководитель это или рядовой член команды), в ходе всего процесса. Руководители, владеющие этими навыками, более восприимчивы к чужим идеям, поскольку знают, что могут высказать позитивное несогласие с тем, что говорит сотрудник, и конструктивно критиковать предложения в те моменты, когда решение зависит не от них.
Многие выдающиеся компании организуют специальные тренинги, обучающие давать обратную связь и стимулировать конструктивную критику в подобном ключе, что положительно сказывается на готовности их руководителей к сотрудничеству. Robert W. Baird & Co проводит тренинги по «критическим обсуждениям», а Boston Consulting Group предлагает менеджерам масштабное обучение предоставлению обратной связи. Все сотрудники W. L. Gore & Associates проходят программу обучения ключевым навыкам коммуникации, в которой особое внимание уделяется «Я-сообщениям» в ходе обратной связи. Благодаря всему этому отличные компании-работодатели снабжают своих сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для активного участия в жизни компании, а сотрудники, в свою очередь, чувствуют уважение компании к их знаниям и вкладу в общее дело.
Во многих выдающихся компаниях имеются те или иные инструменты, которые помогают поощрять сотрудничество. Вот несколько примеров.
• В компании W. L. Gore & Associates
есть набор руководящих принципов, которые помещают процесс принятия решений в определенные рамки: ответственность, свобода, честность и «принцип ватерлинии» [11] . Каждое обсуждаемое решение рассматривается через призму этих принципов. Когда кто-то предлагает идею нового патента, сотрудники ищут ответы на следующие вопросы: «Кто будет этим заниматься? Располагают ли соответствующие сотрудники компании достаточной свободой? Является ли решение честным по отношению к команде, которую оно затрагивает, и к бизнесу в целом? Повлияет ли оно на вопросы коммерческой тайны?» Тем самым эти принципы структурируют сотрудничество и процесс принятия решений.11
«Принцип ватерлинии» – принцип принятия решений и управления рисками, предложенный Биллом Гором. Его суть в том, что компания поощряет эксперименты и новации, однако призывает сотрудников рассматривать их как брешь в корпусе корабля, следя за тем, чтобы бреши не были большими и «приходились выше ватерлинии», т. е. не несли в себе риск серьезного ущерба для компании. – Прим. пер.
• QUALCOMM – фирма, занимающаяся коммуникационными технологиями и расположенная в Сан-Диего (штат Калифорния). Критически важной частью ее культуры являются инновации. В компании есть программа «Сеть инноваций QUALCOMM» (QUALCOMM Innovation Network) – система «управления идеями», опирающаяся на веб-технологии. Эта система стимулирует внутреннее предпринимательство и направляет творческое мышление сотрудников на генерацию ценных идей для разработки новых продуктов. Составными частями этой глобальной инициативы являются инструменты сотрудничества (например, форумы, позволяющие собирать отзывы о новых идеях), лекции, разнообразные ресурсы (статьи, механизмы проведения исследований, выделенные сотрудники и многое другое), сеть профессионального общения, а с недавних пор – внутренний конкурс, куда любой сотрудник может прислать свой бизнес-план для доброжелательной оценки командой высшего руководства. Этим начинанием QUALCOMM ясно сообщает своим сотрудникам, что компания заинтересована в их новаторских идеях.
• Компания Google также предлагает руководителям и сотрудникам инструментарий, способствующий укреплению сотрудничества и росту количества инноваций. На сайте Google Ideas гуглеры регулярно высказывают свои мысли о совершенствовании продуктов и выдвигают предложения по улучшению жизни компании. Коллеги вступают в обсуждение – размещают в комментариях свои отзывы и назначают идеям рейтинговые оценки от 0 («Идея, которая при внедрении будет вредна или опасна») до 5 («Блестяще! Это обязательно нужно сделать!»). Руководство пристально следит за внутренними почтовыми рассылками, чтобы видеть, какие вопросы привлекли внимание гуглеров, и чутко отреагировать на них. Иногда разговор, который начался в какой-либо цепочке писем, задает тему более широкого обсуждения на еженедельном общем собрании компании «Ура, пятница!».
Итак, выдающиеся компании задают своим сотрудникам вопросы и воспринимают их идеи. Но когда речь идет о сотрудничестве, этого недостаточно. Третий элемент, который мы постоянно обнаруживаем в выдающихся компаниях, – руководители, «замыкающие круг». Независимо от того, принимают ли сотрудники непосредственное участие в принятии того или иного решения, лидеры лучших компаний-работодателей заручаются их поддержкой и заботятся о том, чтобы те понимали принятое решение и знали, чем оно обосновано и как использованы предоставленные ими данные. Как отмечает президент по работе с развитыми рынками компании SC Johnson Патрик О’Брайен: «Когда вы твердо придерживаетесь своих ключевых принципов, это придает гибкости вашим будущим программам, новым продуктам, решениям, которые вы принимаете. Мне кажется, по-настоящему важная часть моей работы – забота о том, чтобы сотрудники компании, предлагая какие-либо идеи, понимали эти ценности и принципы и, в частности, знали, какие долгосрочные вложения мы планируем. В этом году – в период одной из жесточайших рецессий – мы выпустили кучу новых продуктов, но все это – инвестиции не в сегодняшний день. Благодаря этим инвестициям мы станем сильнее через пять или десять лет. Моя задача – сделать эту философию понятной».
Забота о сотрудниках
Третий и последний элемент уважения – это забота о своих сотрудниках. Когда мы в ходе интервью спрашиваем людей, каким образом менеджеры демонстрируют уважение, больше чем в половине случаев наши собеседники говорят о тех шагах компании, благодаря которым они чувствуют ее заботу. Может показаться, что заботу трудно описать в терминах поведенческих проявлений, однако мы обнаружили, что это не так. Мы смотрим, в какой степени менеджеры проявляют свою заинтересованность в благополучии людей, выстраивая безопасную и здоровую рабочую обстановку и предлагая такие льготы, которые обеспечивают сотрудникам поддержку за пределами рабочего места. Заботливые менеджеры знают о том, какое влияние работа оказывает на личную жизнь сотрудников. Вот что говорит один из сотрудников Wegmans: «Когда я думаю о руководстве нашей компании и о менеджерах, с которыми я работаю, мне приходят в голову слова вроде „забота“, „искренность“, „доверие“. Это – тот фундамент, на котором строятся наши отношения».