Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Уже несколько поколений Samsung Group находится под управлением одной из богатейших семей в мире. Сейчас компанией руководит Ли Гонхи, третий, и младший, сын основателя фирмы. У компании довольно любопытная история, насыщенная памятными вехами. Возьмем один пример. В 1992 г. Ли осуществил давнюю мечту отца – Samsung Group занялась автомобилестроением {25} . Глава компании публично заявил, что к 2010 г. Samsung Motors должна войти в десятку крупнейших производителей машин.

25

См.: Дональд Салл (Donald Sull, «Look Out for the Tunnel Vision Trap», Financial Times, August 3, 2004,– e576-11d8-bfd2-00000e2511c8.html).

Менеджеры Samsung, представители корейского правительства, обозреватели деловой прессы – все сомневались в целесообразности ставки на автомобилестроение. Старшие менеджеры компании предлагали начать с совместного предприятия, чтобы прощупать обстановку, прежде чем окунуться с головой и сделать значительные вложения, но Ли Гонхи твердо намеревался вторгнуться в мир автомобилестроения. В конце концов, успех компании в других отраслях позволял предположить, что Samsung может смело приступать к новому делу. Компания выделила солидную часть капитала и ресурсов, чтобы преуспеть в этом направлении. Она также влезла в крупные долги, создав новейший центр по исследованиям и разработкам и построив с нуля фабрику с технологиями чистого производства и самыми современными роботами. Ли Гонхи перевел несколько самых опытных директоров Samsung из других отделений на новое направление.

Однако его план так и не воплотился в жизнь. С того времени, когда в 1998 г. с конвейера сошла первая машина, Samsung Auto потерпел значительные убытки, а проценты по долгам существенно выросли. Через несколько лет компания была вынуждена свернуть свою деятельность в автомобилестроении, сохранив лишь малую часть изначальных вложений. Ли слишком сосредоточился на прошлых успехах Samsung вместо того, чтобы проанализировать сложности предстоящего вторжения в новую отрасль, – и узость взгляда привела компанию к огромным потерям.

Так почему же настолько вдумчивый и опытный бизнесмен неверно оценил свой шанс на успех? Почему треснувший горшок считал свой дефект недостатком и проглядел потенциальную пользу? Чтобы ответить на эти вопросы – и узнать, что между ними общего, – давайте обратимся к научным открытиям из области изучения человеческого восприятия и концентрации внимания.

Больше десяти лет назад психолог Дэниел Саймонс из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне и Кристофер Шабри из Юнион-колледжа в Шенектади, Нью-Йорк, обнаружили: даже когда предметы находятся на виду, мы можем в упор их не видеть, если наше внимание сосредоточено на чем-то другом. Это феномен «слепоты невнимания». В эксперименте, о котором вы, вероятно, слышали, группу участников попросили посмотреть короткий видеоклип, где две команды перебрасываются баскетбольным мячом {26} . На игроках одной команды футболки черные, на игроках другой – белые. В инструкциях участникам предлагалось посчитать количество передач мяча между белыми игроками. Примерно на середине клипа, пока игроки продолжают перебрасываться мячом, экран пересекает человек в костюме гориллы. После просмотра видео участников эксперимента спросили, заметили ли они на экране что-нибудь необычное. Больше половины не заметили гориллы. Получив четкие инструкции, они сосредоточились на подсчете количества передач, а гориллу не увидели {27} (надо сказать, что, просматривая клип в первый раз, я тоже ее не заметила). Эта всеобщая особенность настолько поразила меня, что с тех пор я каждый раз включаю ролик с гориллой в курсы, которые читаю руководящим работникам, студентам MBA или студентам колледжа. Многие после просмотра утверждают, что не видели никакой гориллы и я их обманываю. Конечно же, я снова показываю им ролик – и все без проблем ее замечают.

26

Можете сами пройти этот тест на выборочное внимание, просмотрев видеоклип на http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo.

27

Этот и другие эксперименты, посвященные изучению внимания и тому, какие трюки выкидывает наш разум, прекрасно описаны в книге двух создателей эксперимента с «гориллой»: Кристофер Шабри и Дэниел Саймонс, «Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция» (Christopher Chabris and Daniel Simons, «The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us» (New York: Crown Publishers, 2010).

Результаты широко известного исследования Саймонса и Шабри показывают: мы видим намного меньшую часть окружающего мира, чем нам кажется. Учитывая это, стоит хорошенько подумать в следующий раз, прежде чем взяться за несколько дел одновременно – скажем, начать телефонный разговор, одновременно управляя машиной. Более того, наблюдения Саймонса и Шабри подводят к другому, более важному заключению, подтвержденному некоторыми моими прошлыми исследованиями: обработка визуальной информации в мозгу не слишком отличается от обработки данных в процессе решения. Даже когда у нас в голове есть четкий план, мы можем легко отклониться от него, если слишком фокусируемся на текущих проблемах. В результате мы пропускаем мимо ушей информацию, которая могла бы помочь принять верное решение.

Весной 2011 г. я провела полевое исследование сложного, многолетнего конфликта, участники которого проживали в Польше и Голландии {28} . Основной причиной конфликта послужило желание Eureko, крупной голландской страховой компании, купить контрольный пакет акций ведущей польской страховой группы компаний, Powszechny Zaklad Ubezpieczen S.A. (PZU). В 1999 г. Польша решила приватизировать PZU. По условиям договора купли-продажи акций (КПА), доходы от которого поступали в государственную казну Польши, Eureko приобретала 30 % акций PZU на сумму около 700 миллионов долларов. В КПА также оговаривалось, что государственное казначейство намерено удерживать доходы от первого публичного размещения акций (ППРА) от всего или части контролируемого ими пакета акций (к началу 2001 г. примерно 55 %). Но казначейство к тому времени так и не осуществило ППРА, и в результате застопорившаяся приватизация привела к серьезному конфликту между двумя главными держателями акций. После множества судебных разбирательств Eureko и польское правительство сошлись на том, что Польша продаст Eureko еще 21 % акций PZU к концу 2001 г. и осуществит ППРА в 2002 г.

28

Дополнительную информацию об этом конфликте можно посмотреть здесь: Francesca Gino, Vincent Dessain, Karol Misztal, Michael Khayyat, «Poles Apart on PZU (A)» (Harvard Business School Case N9-912-013 (2011)); Gino et al., «Pole Apart on PZU (B)», (Harvard Business School Case N9-912-014 (2011)); Gino et al. «Poles Apart on PZU (C)», Harvard Business School Case N9-912-015 (2011).

Однако Польша снова ничего не сделала: никаких подвижек с ППРА не наблюдалось, и продажа обещанного 21 % акций тоже не состоялась. В 2003 г. Eureko подала в международный арбитраж иск против Польши с требованием возместить издержки в сумме 700 миллионов долларов, а также ущерб, вызванный задержкой приватизации, в общей сумме 36 миллиардов польских злотых (примерно 12,4 миллиарда долларов). Процесс затянулся на 5 лет.

В 2008 г. Джерард ван Ольфен получил должность финансового директора Eureko и стал вице-президентом совета директоров компании. С точки зрения ван Ольфена, подход Eureko к процессу был узколобым. Высшее руководство компании было совершенно убеждено, что Eureko выиграет процесс, и сосредоточилось лишь на верной оценке ущерба. Ван Ольфен согласился, что Eureko дело выиграет, но чувствовал, что его команда упускает самое важное. Он собрал членов команды на совещание и, перебрав все возможные варианты, предложил проанализировать будущее Eureko в случае, если компания выиграет процесс. К концу дня менеджеры Eureko поняли: даже если они выиграют дело в суде, польское правительство все равно им не заплатит, либо из-за недостатка средств, либо ссылаясь на историю конфликта (ван Ольфен понял, что польское правительство и ранее уклонялось от исполнения международных договоренностей). И более того, Eureko не сможет получить деньги и другим способом, потому что приговоры арбитражного суда не могут быть исполнены принудительно. До того момента члены команды Eureko имели четкий план: выиграть суд и получить компенсацию от польского правительства. Но во время рабочего совещания они осознали, что слишком сильно сконцентрировались на победе в суде и упустили тот факт, что победа не принесет желанной компенсации. В результате руководство компании решило вступить в переговоры с польским правительством и более гибко подойти к вопросу обсуждения размера компенсации. В конце концов обе стороны пришли к соглашению, и Eureko получила 4,2 миллиарда евро.

Эта история показывает, что, чрезмерно концентрируя внимание на чем-то одном, можно упустить важные факты. Руководство Eureko сосредоточилось лишь на компенсации, что помешало разглядеть очевидное – они вообще вряд ли получат эти деньги. Еще один интересный феномен, общий для физического зрения и формирования решений, – это «слепота к переменам». Вот как это происходит, если речь идет о зрении и внимании. Представьте, что солнечным днем вы решили прогуляться по городу, чтобы размять ноги и насладиться чудесной погодой. Когда вы подходите к центру города, какой-то человек останавливает вас и спрашивает: «Извините, вы не могли бы помочь мне?» Он говорит вам, что ищет кафе-мороженое, дает адрес и показывает место на карте, где должно располагаться кафе. Поскольку вы доброжелательный человек и хорошо знаете город, вы начинаете описывать приезжему, как лучше пройти к искомому кафе. Как думаете, насколько хорошо вы при этом можете рассмотреть незнакомца, с которым беседуете? Насколько вам запомнится его внешность?

В конце 1990-х гг. Дэниел Саймонс и его коллега Дэниел Левин из университета Вандербильта провели полевое исследование в таком формате, чтобы определить, насколько люди наблюдательны {29} . В процессе эксперимента помощник останавливал прохожих в кампусе колледжа и спрашивал дорогу. В какой-то момент во время разговора между помощником и его собеседником проходили двое мужчин, несущих большую доску. Скрытый доской, помощник быстро уходил, и его место занимал другой ассистент того же пола. Помощники отличались внешне, и все же большинство людей не замечали перемены. Они продолжали давать инструкции, не замечая, что говорят уже с другим человеком.

29

Это исследование описано в статье Дэниела Дж. Саймонса и Дэниела Т. Левина (Daniel J. Simons and Daniel T. Levin, «Failure to Detect Changes to People During a Real-World Interaction», Psychonomic Bulletin and Review 5 (1998): 644–649). Эти же исследователи продемонстрировали, что люди обычно не замечают ошибок монтажа в рекламных роликах, несмотря на тщательный просмотр этих роликов в послесъемочном процессе. См. работу Дэниела Дж. Саймонса и Дэниела Т. Левина, «Failure to Detect Changes to Attended Objects in Motion Pictures» (Psychonomic Bulletin and Review 4 (1997): 501–506). Больше о «слепоте к переменам» можно узнать из другой работы тех же авторов (Daniel J. Simons and Daniel T. Levin, «Change Blindness», Trends in Cognitive Science 1 (1997): 261–267).

Вы, вероятно, считаете, что заметили бы столь очевидную разницу. Однако статистика против вас. Этот опыт показывает, что мы не замечаем перемен вокруг нас, если специально не обращаем на них внимания. Стоит нам слегка отвлечься (на доску, пронесенную мимо) и слишком сконцентрироваться (на том, чтобы правильно указать дорогу), и вот мы уже не замечаем разницы между двумя ассистентами. «Слепота к переменам» распространяется даже на такую важную информацию, как черты лица человека, с которым вы в данный момент разговариваете. В своих исследованиях зрительного восприятия Саймонс и его коллеги обнаружили: люди часто не замечают постепенных перемен, происходящих прямо у них перед носом. Однако если первый помощник был мужчиной, а второй женщиной, вы, как и большинство других людей, скорее всего, заметите разницу (отвлекаясь от темы: учитывая недостатки зрения, мы, возможно, должны пересмотреть свое отношение к свидетельствам очевидцев преступлений и аварий).

В исследовании Саймонса люди упускают зрительную информацию, но мыслительные процессы, объясняющие эту ошибку, относятся к области восприятия. Мы с коллегой из Гарварда Максом Базерманом продемонстрировали, что похожие механизмы задействованы и в более общих процессах обработки информации. В одном из наших проектов мы применили эту идею к проблеме из области этики и выяснили, что люди не замечают творящихся прямо у них под носом правонарушений, особенно если отклонение от этических норм происходит не резко, а постепенно.