Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

В надежде отвлечь внимание клиентов от других итальянских компаний мобильной связи TIM пригласила Белен Родригес, молодую аргентинскую телеведущую и модель, имевшую большой успех на итальянском телевидении. Итальянская аудитория была от нее без ума, так что маркетинговая команда TIM не без оснований предположила: Белен идеально подходит для их новой рекламной кампании. В новых рекламных роликах она выступала в роли сексуальной учительницы, разговаривающей с отцом ученика (его сыграл известный итальянский актер Кристиан Де Сика).

Однако TIM недолго радовалась новой рекламе. Многие потребители, особенно те, у которых были дети, сочли ролики слишком уж пикантными, а Родригес – «чересчур сексуальной». Пресса тоже встретила рекламу негативно. К концу 2010 г. высшее руководство TIM поняло: вопреки ожиданиям, продажи не увеличились, а уменьшились. Новая рекламная кампания и новый образ фирмы настолько разочаровали многих клиентов фирмы, что они предпочли переключиться на услуги других провайдеров. Похоже, клиенты TIM сочли, что новый образ фирмы не соответствует итальянскому духу. В результате TIM потеряла свою позицию на рынке и ее доход снизился на 10 % (почти на 700 миллионов евро меньше, чем в предыдущем году). Вдобавок руководство компании уволило Фабрицио Бону, менеджера, отвечавшего за работу с клиентами, и инициатора новой рекламной стратегии {35} . Многочисленные обозреватели итальянских газет и деловых изданий писали, что Бона не способен понять типичных клиентов TIM и представить, какие образы вызовут у них положительную реакцию. Итак, неумение поставить себя на место потребителей обошлось компании в кругленькую сумму.

35

См. http://www.vip.it/tim-silurato-fabrizio-bona-colpa-degli-spot-di-belen/.

В деловом мире неспособность взглянуть на ситуацию глазами потребителя и понять его предпочтения встречается довольно часто. Она не раз приводила к провалам разнообразных проектов и выпуску невостребованных товаров. Возьмем пример. Вы, возможно, помните, как компания Coca-Cola в 1985 г. пошла на чрезвычайные меры, чтобы ее лидирующий напиток, Coca-Cola, не проиграл войну Pepsi {36} . В течение 15 лет продажи Coke оставались на прежнем уровне, а Pepsi постепенно завоевывала популярность. Компания предприняла рискованную попытку изменить это положение дел, выпустив напиток с новой формулой под названием New Coke. При опросе целевых групп перед запуском массового производства большинству людей понравился новый вкус, однако активное меньшинство отнеслось к напитку крайне негативно, повлияв на мнение остальных. По аналогии, когда New Coke все же запустили, покупатели из северо-западных штатов отнеслись к напитку довольно благосклонно, однако некоторые потребители с Юга, где всегда располагался центральный офис Coca-Cola, громко негодовали против изменений. Кое-кто даже утверждал, что это вновь разбередило раны давно прошедшей Гражданской войны.

36

См.– b4f0-11d9-8df4-00000e2511c8.html#axzz1XOH0hWnX.

Народное возмущение нарастало. Многие потребители сочли, что, выпустив новый напиток, компания предала своих верных клиентов. По Штатам прокатилась волна бойкотов, в офис Coca-Cola поступило больше 400 000 звонков и писем с протестами. Когда продажи обоих напитков вышли на примерно одинаковый уровень, Coca-Cola резко сменила курс. 10 июля, менее чем через три месяца после появления New Coke, она заявила о возвращении классического рецепта. «Страсть к классическому напитку – а это именно страсть – поразила нас», – заявил председатель совета директоров компании Роберто Гисуэта на пресс-конференции, посвященной возвращению. Продажи Coke Classic взлетели до небес, а New Coke – рухнули. Компания явно не сумела понять эмоциональной привязанности потребителей к их любимому газированному напитку и традициям Coca-Cola.

В деловом мире непонимание другого человека и неспособность поставить себя на его место встречается не только в отношениях с потребителями, но и при взаимодействии различных отделений одной организации и переговорах с партнерами. На лекциях по ведению деловых переговоров я часто обсуждаю один случай, наглядно иллюстрирующий, как дорого может обойтись непонимание за столом переговоров. В конце 1980-х гг. ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S. A.), самая большая открытая акционерная компания по энергосбыту в Латинской Америке, решила выстроить несколько электростанций на реке Био-Био на юге Чили {37} . Endesa была приватизирована в 1989 г. и стала дочерней компанией Spanish Enersis Group. В 1994 г. она объявила о постройке второй из шести дамб на реке. Проект назывался Ralco. Для осуществления Ralco требовалось переселить 675 индейцев из племени пеуэнчес, которые были связаны с этой землей и ее природой историческими корнями. Множество семей попросили покинуть землю, где были похоронены их предки, в обмен на денежную компенсацию.

37

Больше информации по этому делу можно обнаружить в следующих работах: Кэтлин Л. Макгин, Паула Дж. Ласкобер и Дина Прадел (Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (A)», Harvard Business School Case 906–014 (2006); Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (B)», Harvard Business School Case 906–015 (2006).

Руководство ENDESA полагало, что имеет законное право на постройку дамбы. Юристы компании пришли к выводу, что чилийский закон об электрификации, позволяющий отчуждать землю в государственную собственность для строительства электростанций, имеет бо2льшую силу, чем новый закон о коренном населении, защищающий права и территории аборигенов. Испанским собственникам компании переговоры с пеуэнчес – довольно слабым противником – представлялись простой деловой сделкой. Однако индейцы видели все совершенно иначе. Для них речь шла о гораздо большем, чем земля или деньги, – об их культуре, их национальном самосознании и о взаимном уважении.

Эти разные точки зрения привели к конфликту, затянувшемуся почти на 10 лет и завершившемуся обоюдным соглашением лишь в 2003 г. Все пеуэнчес (включая тех, кто активней всего возражал против требований компании) покидали свои земли, получив денежное вознаграждение. ENDESA пожертвовала деньги на постройку новых школ для индейцев, а также гарантировала пожизненные пенсии некоторым участникам процесса. В совокупности ENDESA потратила на урегулирование вопроса 20 миллионов долларов – в два раза больше, чем предполагалось. Это соглашение позволило компании завершить проект, однако неумение взглянуть на мир чужими глазами дорого стоило обеим сторонам. Некоторые пеуэнчес остались жить на незатопленных участках рядом с дамбой, неподалеку от старых владений племени, чтобы заботиться о «своей» земле. Что касается компании, то возмущение местного населения помешало построить оставшиеся дамбы. По сей день в городе Сантьяго серьезные проблемы с электричеством.

Все эти примеры показывают: неспособность понять позицию другого человека или группы людей может недешево вам обойтись. Расскажу об изящном эксперименте, наглядно демонстрирующем, как трудно взглянуть на мир чужими глазами. Несколько лет назад психолог из Чикагского университета Боаз Кейсар и его коллеги набрали группу добровольцев из Чикаго и предложили сыграть в ролевую коммуникативную игру с другими участниками эксперимента {38} . На самом деле «второй участник» был помощником исследователей и его проинструктировали, что надо говорить и как себя вести. Ученые распределяли роли на первый взгляд произвольно, но, по сути, настоящие участники всегда выступали в роли «адресата», а помощники в роли «ведущего».

38

Этот эксперимент детально описан в статье Боаза Кейсара, Шахонг Лин и Дейла Дж. Барра (Boaz Keysar, Shuhong Lin, and Dale J. Barr, «Limits on Theory of Mind Use in Adults», Cognition 89 (2003): 2541).

Участника и помощника сажали за один стол лицом друг к другу. Посреди стола экспериментатор ставил коробку, разделенную на шестнадцать ячеек (наподобие старомодных почтовых ящиков рядом со стойкой регистрации в гостинице, только с парой дополнительных ячеек). Некоторые из предметов, размещенных в ячейках (скажем, игрушечная машинка), были видны и участнику, и помощнику. Другие были закрыты от помощника куском картона, и их мог видеть только участник. Причем участник понимал, что его партнер их не видит.

В каждом из туров игры одним из объектов, видимых и помощнику, и участнику, была кассета с пленкой. Давайте назовем ее «мишенью». А вот и загвоздка: экспериментатор включал в число предметов и другой объект, который можно было назвать тем же словом, что и «мишень», – однако он отличался от «мишени». В данном случае этим дополнительным объектом был моток пленки. Понятно, что и кассету с пленкой, и моток пленки можно назвать «пленкой». Моток пленки помещали в сумку, которую показывали только участнику, но не помощнику. Затем сумку с пленкой клали в одну из ячеек. Таким образом, участник знал, что этот предмет находится в ячейке, а помощник нет. Участник также знал, что помощник не видел этого предмета. В каждом туре игры «мишень» и предмет в мешке были другими.

Игра не слишком сложна: в каждом туре «ведущий» (помощник) получал картинку, на которой изображалось, куда и в каком порядке переставить предметы. Помощник объяснял партнеру (настоящему участнику), как переставить предметы в соответствии с картинкой. «Ведущий» давал словесные инструкции, а участник передвигал предметы. Один важный момент: на картинке, полученной помощником, изображались только предметы, видимые обоими. То есть предметы в ячейках, закрытых от помощника, не были частью игры.