Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

2. Демонстрируете ли вы интерес к важным событиям в личной жизни членов вашей команды?

Хотя мы работаем с группами по много лет, мы по-прежнему поражаемся тому, как мало интереса лидеры групп проявляют к личной жизни членов своих команд.

Когда ваши сотрудники начинают говорить о своих личных проблемах, показываете ли вы что-то большее, чем поверхностный интерес? Что вы знаете об их семьях? А о том, как они проводят свободное время? Обсуждаете ли вы с ними то, что вызывает у них самые сильные эмоции? Задаете ли вопросы, которые заставляют их говорить о личном?

Возможно, вы говорите себе: «Я не уверен, что люди, имеющие хорошие рабочие отношения, должны говорить обо всем этом». Однако наш опыт свидетельствует, что невозможно построить успешное предприятие, если каждый всегда играет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно на функциональной, логической и рациональной основе. Конечно, профессионалы любят «прятаться» в свою специальность и избегать неопределенных эмоциональных обсуждений, так что у вас может возникнуть мысль, что они не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человеческую личность от исполнительской функции. («Вы уверены, что их глаза блестят?» — Зандер.)

Однажды мы спросили одного из высших руководителей профессиональной фирмы: что больше всего удивило его в вопросах менеджмента? Чего он и не предполагал, когда брался за работу лидера? Вот его ответ: «Я узнал намного больше о личной жизни моих людей, чем мог себе представить ранее! Оказалось, что это самое важное, если вы хотите добиться максимума от своих людей».

3. Оказываетесь ли вы рядом со своими людьми в те моменты, когда они испытывают личный или профессиональный кризис?

Все мы сталкиваемся с кризисами и переживаем важные изменения в нашей жизни. Наш родственник попадает в больницу, ребенку трудно в школе, супружеские отношения проходят через испытания... Все это может привести к внезапной потере интереса к работе. С другой стороны, некоторые люди пытаются заглушить свои личные проблемы при помощи работы, поджигая таким образом свечу с двух концов.

Возможно, что именно сейчас, когда вы это читаете, некоторые члены вашей группы испытывают личные проблемы. Вы знаете об этом? Какую поддержку вы можете предложить? Возможно, вы являетесь редким исключением, но, если вы похожи на большинство менеджеров, с которыми нам приходилось сталкиваться, вы скорее всего не оказываетесь рядом со своими людьми в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Пожалуйста, обратите на это внимание и помогайте где можете!

4. Часто ли вы встречаетесь со своими людьми в неформальной обстановке?

Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда работа полностью нас загружает, когда внутренние системы фирмы затрудняют, а не облегчают ее выполнение и неожиданные отказы современной техники вызывают желание вернуться в «старое доброе время». Эти проблемы, конечно, не фатальны, но все же неприятны. То, что может нам безмерно помочь в этот момент, — это если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь расстроенным. Что случилось?»

Если лидер группы находит несколько минут, чтобы вас выслушать, у вас появляется возможность «выпустить пар». Скорее всего, это не решит проблемы, но вы почувствуете себя лучше. Ваш груз станет немного легче. Если ваш лидер умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для вас это будет очень важно — подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля.

Итак, обращаете ли вы внимание на то, что члены вашей группы чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? Находите ли время «пересечься» с ними? Большинство лидеров групп не делают ничего похожего.

5. Предлагаете ли вы свою помощь тем, кто в ней явно нуждается?

Если ваша группа типична, то вы и ее члены очень занятые люди. Все вы работаете много и упорно, часто — на пределе возможностей. Это может привести даже весьма здравомыслящих людей к серьезным ошибкам.

Ваша команда выполняет гигантский проект, срок окончания которого приближается, как скоростной поезд. И в этот момент техника дает несколько сбоев, которые было невозможно предвидеть. В такой момент нужна помощь. Весь вопрос в том, собираетесь ли вы как лидер освободить на это часть своего времени.

И опять в подавляющем большинстве рабочих групп ответ скорее всего будет «нет». У вас нет времени. Вы не можете предложить свою помощь. Все, что вы можете предложить, — это выкрутить руки кому-нибудь из членов команды, чтобы помог он. Вот так и уходят ваши надежность и влияние как лидера и наставника. Вы хотите, чтобы люди принимали ваш авторитет в будущем? Помогите им сейчас!

Резюме

Лидеры групп отвечают за создание наследия, которое перейдет во владение следующим «поколениям» сотрудников. Самое главное предназначение лидеров — вдохновлять.

Те, кто, подобно Зандеру и Барнетту, воодушевляет людей, делают это потому, что они хотят служить другим. Работа лидера состоит в том, чтобы создать атмосферу вдохновения. А вдохновение не может быть основано на эгоистических мотивах. Оно основывается на заботе о людях и отношениях с ними, заботе, достаточной для достижения права быть наставником. Чтобы быть эффективным наставником, вам потребуется разрешение группы, а также собственное терпение и упорство.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Наставничество: человек

Сейчас мы более подробно разберем вашу деятельность. Мы остановимся на том, как работать с отдельными людьми, оставив для следующей части вопрос о том, как работать с группами в целом.

Такой порядок вовсе не случаен. Вы не можете и не должны приступать к работе с группой, пока не выстроите отношения с каждым отдельным человеком.

ГЛАВА 5. Добейтесь разрешения на наставничество Как заставить людей принять ваше руководство?

ГЛАВА 6. Слушайте, чтобы достичь взаимопонимания Хороший ли вы слушатель?

ГЛАВА 7. Используйте индивидуальный подход Разбираетесь ли вы в людях?

ГЛАВА 8. Помогайте отстающим

Можете ли вы помочь тем, кто в этом нуждается?

ГЛАВА 9. Учитесь обращаться с «примадоннами»

Что делать с трудными людьми?