Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Если человек упоминает несколько проблем, остановитесь на одной — той, к которой он проявляет наибольший интерес или по поводу которой высказывает наибольшую озабоченность. Задавайте прямые вопросы, чтобы определить его готовность и интерес.

Дайте ему понять, что вы готовы предоставить руководство, идеи или отклик. Это позволяет ему подготовиться к тому, чтобы выслушать вас, или же отложить дискуссию, если время для нее выбрано неправильно. Но если обсуждение отложено, обязательно выберите и назначьте для него точное время.

3. Задайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию, и предложите свою поддержку и помощь

«Что уже удалось сделать в этом проекте? Появились ли результаты? Мне надо понять ситуацию. Значит, ты позвонил в эту фирму, нашел документы, которые мы отправили им год назад, и передал их нашим людям?»

Формулируйте вопросы аккуратно, чтобы не оказывать на человека давления и не вызывать у него отрицательной реакции. Начинайте вопрос со слов «когда», «что», «где», «кто», «сколько». Задавайте вопросы, нацеленные на поиск фактов. Постарайтесь добиться осведомленности, а не решить проблему. Выясните, обладает ли этот человек нужной информацией. Избегайте вопросов, которые могут вызвать отрицательную реакцию (такие вопросы часто начинаются со слов «как» и «почему»), так как они заставляют людей принимать защитную стойку.

4. Поделитесь нужной информацией

«Я еще не уверен, что это может нам помочь, но у меня уже есть две идеи...»

Предлагайте только необходимую информацию, достаточную для того, чтобы человек мог выбрать направление действий. Реагируйте быстро и старайтесь обойтись без намеков. Сколько именно информации дать — зависит от ситуации. Чтобы разрешить сложную проблему, вам, возможно, придется дать подробную инструкцию. Чтобы помочь в поиске творческого решения, может оказаться достаточно слегка подтолкнуть мысль собеседника.

5. Слушайте активно

Если необходимо, делайте краткие записи. Не перебивайте, предлагая свои идеи. Если человек отклоняется от темы, задайте вопрос, который поможет снова сфокусироваться на проблеме. Это удержит вас обоих в колее, но по-прежне-му позволит ему управлять дискуссией. Время от времени резюмируйте то, что вы услышали.

6. Помогите найти возможные направления действий

«Что предпринять, чтобы ликвидировать неразбериху? Какие еще шаги приходят в голову? Если наш клиент примет такое решение — что мы должны сделать в этом случае? Давай рассмотрим все аргументы «за» и «против».

Избегайте предлагать собственные идеи до того, как ваш сотрудник закончит излагать свои. Подталкивайте его к тому, чтобы он думал вслух. Пусть предлагает любые идеи — и «с потолка», и из его опыта.

Вы можете составить список идей, не комментируя раньше времени их осуществимость. Помогите ему взвесить все «за» и «против» для любого варианта.

7. Договоритесь о следующем шаге

«Хорошо, какие альтернативы тебе больше всего по душе? Каков твой следующий шаг? Как ты думаешь, когда мы сможем это реализовать? С какими препятствиями мы можем столкнуться на этом пути?»

Побудите его взять на себя твердые обязательства. Проясните, какие конкретные шаги он планирует сделать и когда.

8. Демонстрируйте персональную поддержку и доверие

«Теперь я вижу, что ты можешь справляться с намного более сложными проблемами, чем эта. Но я по-прежнему всегда доступен, если тебе надо будет что-то обсудить. Давай на следующую среду запланируем встречу, чтобы обсудить ход работы».

Завершая разговор, отметьте, что вам интересна его работа и что вы уверены в его способности решить проблему. Предложите всю возможную помощь и поддержку со своей стороны.

С другой стороны, очень важно знать, когда не надо предлагать свое наставничество. Если у вас нет с кем-то отношений взаимного уважения и доверия, то вам следует прежде всего что-то сделать, чтобы это доверие завоевать. Тем более что это самый важный элемент для успеха вашего наставничества. Но доверие нельзя завоевать быстро и без усилий, и его невозможно подделать. В качестве лидера группы вы должны постоянно работать над построением хороших отношений, ведя себя открыто, честно и надежно — на словах и на деле — со всеми вашими коллегами.

Также не следует пытаться заниматься наставничеством в те моменты, когда вы разозлены случившейся ситуацией или когда ваш сотрудник очень занят. Выбор времени очень важен.

Помните, что ваше участие будет оценено ровно в такой степени, в какой вы искренне заинтересованы в человеке, динамичны, позитивны и оптимистичны.

Вам надо обязательно демонстрировать, что вы верите в вашего коллегу, особенно в тот момент, когда вы даете корректирующую обратную связь. Если вы хотите получить разрешение человека на то, чтобы быть его наставником, вы должны видеть его потенциал и уметь выразить вашу убежденность в том, что он сможет добиться результата.

Предоставление корректирующей обратной связи

Даже самым лучшим наставникам может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид.

Если вы собираетесь дать члену вашей группы позитивную или корректирующую обратную связь, вы должны сделать это таким способом, который наиболее приемлем для него, и обязательно конструктивно. Вот несколько наиболее эффективных шагов:

1. Сформулируйте цель вашего сообщения. Это помогает сфокусировать разговор на определенной проблеме и дает знать о ваших намерениях.

2. Опишите ваши наблюдения и размышления. Говорите точно, кратко и ясно.

3. Придите к соглашению о действиях, которые необходимо предпринять. Считайте это планом работы. Ваше желание помочь сделает его более эффективным.

4. Подводя итог дискуссии, покажите вашу признательность. Получать обратную связь так же трудно, как и давать ее. Дайте понять, что вы по достоинству оцениваете открытость, желание обсудить проблему и двигаться вперед в ее разрешении.

Если у вас нет кристально ясного понимания, как должны выглядеть ожидаемые изменения, то вы не сможете увидеть улучшения или дать полезную обратную связь.

Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда — на личности. Старайтесь опи-

сать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Если вы скажете: «Джон, ты всегда опаздываешь на совещания нашей группы», Джон воспримет это как личный выпад, перейдет к обороне и начнет доказывать, что все-таки пару раз он явился почти вовремя.