Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Есть много способов скорректировать поведение сотрудника без того, чтобы это воспринималось как атака на личность. Если делать это правильно, то можно укрепить взаимоотношения, улучшить коммуникации и разрешить конфликты.

Люди, которых научили верить в то, что они могут добиться успеха, обретают уверенность при выборе новых целей. Они работают лучше и дольше сопротивляются, когда сталкиваются с проблемами. Большая часть роли лидера — это способность разглядеть потенциал человека и с энтузиазмом донести до него свои ожидания, как на словах, так и без слов. Как сказал нам один лидер группы:

«Я думаю, что в этой роли вы должны прийти к постоянному ощущению того, что вы можете сделать что-то необычное, и распространить это чувство во всей своей группе. Я думаю, что энтузиазм заразителен».

Вы также должны создать безопасную атмосферу, в которой все могли бы без напряжения высказывать свои чувства и мнения.

Создание безопасной атмосферы

Вы должны быть катализатором, создающим условия для того, чтобы ваши люди напрягались и росли, и должны предоставлять им безопасную возможность усовершенствовать их навыки.

Хороший лидер группы должен уметь распознавать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии.

Одна лидер группы описывала это нам как точный баланс навыков, уверенности и вызова. Когда лидер поднимает планку, его сотрудник скорее всего почувствует большую внутреннюю мотивацию, принимая вызов. Но лидер группы должен позаботиться и о «страховочной сетке», чтобы дать сотруднику возможность потренироваться в безопасных условиях, прежде чем принимать новый вызов.

Когда эта лидер группы решила узнать у самых важных клиентов, насколько они удовлетворены работой группы, она провела несколько репетиций. Вот что она отметила:

«Это было обучение действием. Мы составили список вопросов, которые нужно задать клиенту при личной встрече. Потом мы определили, какие два наших сотрудника будут на каждой встрече, и разыграли несколько вариантов сценария, где роль клиента играл сотрудник, хорошо этого клиента знающий. Попрактиковавшись в реагировании на сложные реакции клиентов, мы стали чувствовать себя намного спокойнее, так как провели тренировку в безопасном окружении, когда мы могли делать ошибки и учиться их исправлять.

Моя роль наставника состоит не в том, чтобы прочитать моим людям лекцию о том, как эффективно провести встречу с клиентом, но в том, чтобы извлечь уроки в ходе тренировки. Люди не помнят, что им говорили, они помнят только то, что испытали на своем опыте. Они не помнят моих слов - они помнят то, что сказали сами».

Самый важный элемент эффективности — уверенность. Тренировки позволяют добиться уверенности и отточить технику, так что вам нужно создать для ваших людей возможности безопасной тренировки новых навыков.

Клифф Фаррах рассказал нам о важности репетиций и тренировок в его консалтинговом бизнесе:

«Каждый профессионал так или иначе продает свои услуги. Например, нового кандидата наверняка спросят, как он поведет себя в самолете, на вечеринке или в баре. Мы все знаем, как трудно рассказать о том, что мы делаем, даже знакомым, не говоря уже о незнакомце, которому за несколько минут разговора надо изложить, чем вы можете быть ему полезны. Поэтому в конце каждой встречи группы я стараюсь найти время для занятия «кто мы и что мы». В течение 30-45 минут мы разыгрываем типичные разговоры, происходящие в сфере продвижения нашего бизнеса: что говорить, чего не говорить, как отвечать на сложные вопросы (например, о цене наших услуг), и самое главное- как добиться встречи с тем, кто в этой фирме действительно принимает решения. В конце каждой репетиции мы говорим о том, что у нас получилось и что еще надо улучшить. Вы не поверите, насколько все это эффективно».

Хорошие лидеры групп работают над тем, чтобы у их людей появились отчетливые мысленные картины их личного успеха. Однако постановки целей и визуализации успеха недостаточно. Исследования психолога Альберта Бандуры доказали, что для улучшения продуктивности нужны и цели, и обратная связь. Лидер группы отвечает за то, чтобы все его сотрудники были на правильном пути — регулярно отслеживая их производительность и предоставляя обратную связь часто, вовремя и конкретно.

У многих лидеров групп не хватает времени на проведение длительных заседаний. Поэтому так важно полностью использовать даже короткие неформальные моменты — в коридорах, даже в лифте, — чтобы понять, как работают отдельные члены команды. Не ограничивайте вашу роль наставника ежегодными обзорами производительности — найдите способы внедрить элементы наставничества в каждую встречу, разговор или e-mail. Тогда вы сможете вовремя получать нужную информацию и осуществлять более ценное наставничество.

Используйте метафоры и истории для воодушевления ваших людей и объяснения сложных концепций. Обучение без метафор подобно вождению без разметки на дороге. Рассказывайте о том, как другие смогли добиться высоких результатов.

Служите примером. Если вы ищете добровольца для выполнения какого-то проекта или осуществления какой-то деятельности, убедитесь, что все видят, что вы первым встали на стартовую линию. Если вы просите кого-то изменить поведение, станьте для него образцом.

Формальное обсуждение

Неформальный, незапланированный разговор с глазу на глаз с каждым сотрудником является самым мощным способом улучшения результатов деятельности всей группы, позволяющим при правильном подходе убедиться в том, что каждый полностью использует свои таланты и потенциал. Однако иногда требуется формальное, структурированное обсуждение.

К сожалению, формальные проверки чаще всего полностью фокусируются на «смотрящей назад» оценочной функции (часто потому, что они являются базой для решений о вознаграждении) и содержат очень немного «смотрящего вперед» компонента обсуждения. Люди часто жалуются на то, что им ставят неясные цели, оценивают результативность при помощи неопределенных критериев и совсем не дают обратной связи. Вот как это выразил один раздраженный профессионал:

«У нас все устроено так, как будто мы лучники, которых оценивают по способности постоянно посылать стрелы в цель. Но цель-то скрыта в тумане! И результаты наших ежедневных выстрелов суммируются и сообщаются нам в конце года. Вот тогда нас вознаграждают или наказывают за степень точности нашей стрельбы и увещевают ее улучшить».

Процесс обсуждения может (и должен) быть разработан так, чтобы помогать людям и создавать для них возможности:

— обдумать и получить уроки из прошлого опыта;

— получить конструктивную обратную связь — позитивную или негативную;

— получить персонализированный совет, как лучше развивать свою карьеру;

— получить совет по установлению трудных, но реалистичных личных целей для раскрытия своего потенциала и увеличения вклада в дела фирмы.

Рассмотрим английскую юридическую фирму Bevan

Ashford, имеющую семь офисов и штаб-квартиру в Бристоле.

Ее старший исполнительный партнер Ник Джарретт-Керр так

описывает принятые в ней подходы к развитию людей: