Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
РИСУНОК 19.2
Часть IV Делать правильно и делать лучше
Пролог к части IV: После внедрения
Боб Сталь: Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать?
Том Уоллас: Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение.
Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное
Если ваша компания принадлежит к этой категории, вам действительно необходимо прочитать главу 20 «Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций», которая следует далее.
Боб: А в главе 21 мы исследуем вопрос риска: как объемное планирование продаж и операций может помочь компаниям управлять рисками разрывов в цепи поставок в части как предотвращения, так и исправления последствий их реализации. Нам кажется, что это особенно важно сегодня, когда цепи поставок удлиняются и в процессе этого становятся более подверженными разрывам.
Потенциально объемное планирование продаж и операций может приносить несравненную пользу компаниям, стремящимся к предотвращению рисков и исправлению последствий реализации рисков, но эта польза пока недооценена. Мы пока действительно не видели заметной активности в этом направлении и надеемся, что глава 21 поможет изменить эту ситуацию.
А после главы о рисках идет наш «хрустальный шар».
Том: О да, мы обращаемся там к вопросу о том, какое будущее ждет объемное планирование продаж и операций, поскольку окружающая бизнес-среда обещает ужесточение, а не смягчение. Тут играют роль два фактора: сложность и скорость перемен.
Бизнес-окружение не станет проще, оно обещает стать сложнее. Точно так же и скорость перемен: сегодня она очень высока, но завтра – еще больше возрастет. Мы еще только в самом начале XXI в.
Объемное планирование продаж и операций должно тут помочь – это его работа. Процесс должен развиваться, совершенствоваться и набирать мощь по мере роста потребностей.
Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций
Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:
• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование продаж и операций.
• Недостаточная образовательная подготовка.
• Недостаток дисциплины и самодисциплины.
• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).
• Застарелые проблемы с данными.
• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования поставок.
• Неадекватное предварительное совещание.
• Совещания руководства, которые:
♦ представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на которой принимаются важные решения);
♦ не уделяют внимание главному;
♦ фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах недели»;
♦ уделяют слишком много внимания деталям;
♦ поощряют взаимные обвинения («Это – ваша вина», – «Нет, это – ваша вина»).
И так далее
и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не желают тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, командная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечисленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:
1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объемное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что процесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из представителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад и, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если таковое будет.
2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование продаж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда принимайтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self-Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (данные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 месяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.
3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам придется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство на брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о начале пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.
Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая новость.
Плохая новость в том, что повторное внедрение будет более трудным, так как объемное планирование продаж и операций будет рассматриваться сотрудниками компании как проигрышное дело. Поэтому вам придется это как-то пережить.
Многие компании, решающие повторно внедрять объемное планирование продаж и операций, не имеют проблем категорий В и С, но имеют проблемы категории А. Их таблицы и графики работают хорошо, данные корректны, сбор данных – в порядке, но у них классические проблемы с людьми. Можно поспорить, что эти люди не были достаточно обучены процессу, не были проинформированы о его целях, были недостаточно мотивированы и не были в восторге. Люди, о которых мы здесь говорим, – это почти всегда высшее руководство [41] .
Как мы говорили, шаги по повторному внедрению в основном те же, что и при первом внедрении. Эта книга дает инструмент, помогающий при повторном внедрении, – список задач при внедрении, приведенный в приложении 1. Мы рекомендуем использовать этот список для планирования и управления проектом.
4. Иногда топ-менеджеры не соглашаются на брифинг для руководства. Почему? А потому, что они уже посетили некий брифинг, проведенный неквалифицированным «экспертом». И/или потому, что компания не приняла 90-дневный пилотный подход и не получила достаточных образовательных выгод, которые он обеспечивает. Таким образом, высшее руководство не захотело проводить брифинг потому, что руководители компании думают, что он уже состоялся. Они считают: «Были там, делали это».