Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Мы сталкиваемся с тем, что объемное планирование продаж и операций все чаще и чаще используется организациями, которые действительно не продают физический продукт: банками, розничной торговлей, компаниями, отдавшими 100% производства подрядчикам, и т. д. Нигде не написано, что вы должны производить физический продукт, чтобы извлечь пользу из этого инструмента. Если вы испытываете проблемы балансировки спроса на нефизические продукты и поставок, то объемное планирование продаж и операций может очень вам помочь.
Глобальное объемное планирование продаж и операций
Особая проблема связана с крупными многонациональными корпорациями, разбросанными по всему миру и желающими достичь глобальной координации. Другими словами: «Координируй глобально, действуй локально». Перси Барневик, бывший глава АВВ — крупной транснациональной компании,
Перед тем как приступить к деталям этой темы, давайте повторим некоторые основы. Объемное планирование продаж и операций используется для балансирования спроса и поставок и для интеграции планов операций и финансовых планов. Получается, что для глобального бизнеса баланс спроса и поставок и интеграция операционных и финансовых планов могут требоваться как на глобальном, так и на местном уровне.
Корпорация Goliath Widget Corporation [40] является одной из тех многонациональных компаний, которые успешно используют объемное планирование продаж и операций для достижения интенсивной глобальной координации. Компания убеждена, что процесс должен предоставлять все необходимые средства для глобализации там, где это необходимо и целесообразно, но без того, чтобы все подчинять центру и тем самым ограничивать инициативу, чувство «владения» и энергию сотрудников на местах. Вот как компания этого добилась:
• Мир разделен на секции, называемые территории (entities). Каждая территория представляет собой географический регион, где спрос и поставки более или менее уравновешены, т. е. около 80% спроса удовлетворяется поставками из этой же территории. К числу таких территорий относятся: Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Азия и Тихоокеанский регион.
• Функция территории – «локализовать» процесс объемного планирования продаж и операций на проблемах и вопросах, являющихся уникальными именно для этого региона. Она также помогает устранить культурные различия в подходах к проблемам и конфликтам, не говоря уже о минимизации проблем, возникающих из-за разницы во времени и расстоянии. Другими словами – она дает локальное «владение» процессом, но в то же время дает определенный и структурированный процесс для решения глобальных проблем по мере их возникновения посредством координации между территориями.
• Территория не будет считаться таковой, если в ее пределах нет как спроса, так и поставок. Например, регион Южной Америки предъявляет спрос, но не имеет источников поставки. Значит, это – не территория. Спрос в Южной Америке удовлетворяется преимущественно поставками из Северной Америки. Таким образом, Южная Америка играет роль на фазе планирования спроса для Северной Америки и других территориях, поставляющих туда продукцию.
• Каждая из территорий осуществляет стандартной ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до совещания руководства под началом местного владельца процесса, знающего людей, культуру и владеющего вопросами спроса и поставок.
• Пожалуйста, отметьте, что координация между территориями осуществляется на фазах и планирования спроса, и планирования поставок. Это должно обеспечить учет всего спроса и всех ресурсов, необходимых для его удовлетворения. В тех случаях, когда ресурсы недостаточны из-за наличия спроса с других территорий, этот вопрос решается на предварительном совещании – или даже ранее, – возможно, путем контактов и координации между затрагиваемыми территориями.
• Когда заканчивается процесс объемного планирования продаж и операций в территориях, начинается глобальный процесс финансовой оценки, координации и принятия решений.
Взгляните на рис. 19.1, показывающий ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций, включающий шаги, необходимые для глобальной координации.
Шаг 1. В компании Goliath сбор данных осуществляется централизованно. Компания использует большую систему программного обеспечения предприятия (ESS/ERP), так что задача месячной отчетности и электронной рассылки итоговых данных решается централизованно.
Шаг 2. Планирование спроса осуществляется преимущественно внутри территорий. Однако иногда части рынка управляются глобально; это означает, что в территории могут быть привлечены некоторые специалисты по спросу из центра.
Шаг 3. Планирование поставок осуществляется
преимущественно внутри территорий и должно учитывать спрос между ними. Это спрос одной территории, удовлетворяемый поставками из другой, например спрос из Южной Америки, покрываемый поставками из Северной Америки.Шаги 4 и 5. Предварительное совещание и совещание руководства территорий проводятся внутри территории в обычном порядке. Единственное отличие – иногда может возникать необходимость контактов за пределами ее границ, чтобы достичь баланса спроса и поставок.
Шаги 6 и 7. Процесс глобальной консолидации и согласования и глобальное совещание руководства проводится, конечно, централизованно. На нем присутствуют (через Интернет) ключевые специалисты территорий. На совещании осуществляется анализ и уточнение консолидированных финансовых показателей, а также балансировка глобального спроса и поставок. Балансировка на этом уровне происходит редко, потому что почти всегда она осуществляется между самими территориями во время их цикла объемного планирования продаж и операций.
РИСУНОК 19.1
Пожалуйста, заметьте: компания Goliath ведет исключительно приборостроительный бизнес, и поэтому для нее эта модель работает прекрасно. С другой стороны, конгломераты, такие как Textron или General Electric , обладающие портфелем очень различных бизнесов, будут использовать объемное планирование продаж и операций несколько иначе. Глобальная модель, показанная здесь, будет работать прекрасно для каждого бизнеса. Однако на корпоративном уровне общий глобальный процесс будет ограничиваться преимущественно рассмотрением финансовых вопросов, поскольку баланс спроса и поставок между различными бизнесами, производящими очень разные продукты, возможен только изредка.
Объемное планирование продаж и операций в очень большом бизнесе
Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон продукции, брендов, дочерних бизнесов – называемых Strategic Business Units (SBU) – стратегические бизнес-подразделения – и т. п. очень велик.
Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и операций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффективные процессы объемного планирования продаж и операций на «достаточно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство – лидеров этого бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможностью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это показано на рис. 19.2.
Если вы полагаете, что это похоже на глобальное объемное планирование продаж и операций, вы правы. Каждый лидер SBU управляет своим бизнесом с помощью соответствующего процесса объемного планирования продаж и операций. Фазы консолидации и корпоративного совещания руководства обеспечивают «подключение» корпоративного офиса к процессу; это совещание весьма похоже на совещание руководства в Goliath , которое мы только что рассматривали при описании глобального планирования продаж и операций.Часто задаваемые вопросы
Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega , но мы – ярко выраженная матричная организация. Все наше производство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?
Конечно. В вашей ситуации скрыты дополнительные трудности. Но объемное планирование продаж и операций практически возможно, поскольку ответственности четко определены и приняты. Представьте себе организационную диаграмму в SBU 1. На этой схеме должна обязательно существовать линия от вице-президента/генерального директора до руководителя, ответственного за поставки в SBU 1. Играет ли роль, какова эта линия – пунктирная или непрерывная? Многие организации, успешно использующие объемное планирование продаж и операций, скажут: «Это не имеет значения», поскольку у них была точно такая же ситуация и они с ней справились.