Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру
Шрифт:
Даже при поддержке президента Клинтона в 1993 г. финансирование станции прошло в Палате представителей с перевесом всего в один голос. Смелый шаг Дэна по реструктуризации программы и приглашению русских был сделан с большим риском, но, оглядываясь назад, он придал космической станции более прочную геополитическую цель. Когда десять лет спустя авария “Колумбии” привела к посадке “Шаттла”, доступ россиян к МКС буквально спас программу.
Помимо пилотируемых космических полетов, под руководством Дэна была проведена коренная реструктуризация ряда других важных научно-технических программ. К моменту его прихода NASA переживало ряд досадных неудач, в первую очередь потерю Mars Observer и помутнение зрения космического телескопа Hubble. Эти потери обошлись налогоплательщикам более чем в 2 млрд. долл. и были более заметными и разрушительными, поскольку усиливали стимул к добавлению
Переход к полетам “быстрее, лучше и дешевле” был предложен Космическим советом Буша и стал мантрой Дэна. Концепция заключалась в том, чтобы проводить более дешевые и частые миссии, в ходе которых можно было бы тестировать более инновационные технологии. Дэн ввел конкурсы на научные миссии с различной стоимостью, которые существуют и по сей день. Даже эти изменения вызвали огонь со стороны представителей космического бизнеса, поскольку традиционные программы приносили больше денег университетам и подрядчикам в ключевых округах Конгресса, и их было сложнее отменить.
Мой профессиональный путь часто пересекался с Дэном Голдином в первые годы его работы в качестве администратора, в том числе когда он помогал добиться награждения Джима Ловелла Почетной космической медалью. Он был космическим пиратом по своей сути и верил в то послание, которое я доносил от имени NSS. В 1994 году Дэн назначил меня членом Консультативного совета НАСА - престижного совета, в который раньше входили пожилые, уважаемые белые мужчины. Через два года он позвонил и предложил мне работать в НАСА, помогая ему в разработке стратегии, и я без колебаний согласился. Я проработал в Национальном космическом обществе более двенадцати лет и очень хотел применить полученные знания на практике.
Мой первый год работы в NASA был непростым. Дэн был известен как руководитель, который считал, что люди лучше работают вне зоны комфорта. Каждый день казался новым испытанием. Его руководители не очень-то жаловали новичков, которых бросали заниматься стратегией, особенно тех, кто не имел военного или инженерного образования. Особенно враждебно отнеслись к моему присутствию главные помощники Дэна - Майк “Мини” Мотт и Джек “Зорро” Дейли, оба бывшие морские пехотинцы. Мини и Зорро придерживались более традиционных взглядов, чем Администратор, и знали, что я был нанят для того, чтобы высказать особое мнение. Они оба делали все возможное, чтобы не допустить моего успеха. Информация - это сила, особенно на государственной работе, где зарплаты почти одинаковы, и, похоже, они считали, что если я буду делиться со мной очень малым, я не добьюсь успеха и улечу.
Одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в НАСА, Дейдре Ли, возглавлявшая отдел закупок, ранее руководила политикой в области закупок в Министерстве обороны. Она подружилась со мной в самом начале работы и стала моим наставником. Ди называла этих коллег-мужчин “мальчиками из стакана”. Это было связано с их вездесущими кофейными кружками, украшенными военными позывными: Мини, Зорро, Дракон, Пантера и так далее. Это помогло, когда кто-то другой признал существование культуры исключения, и прозвище прижилось. На протяжении своей карьеры я работал со многими “мальчиками с чашками” и обнаружил, что их склонность противостоять новым идеям и новым людям часто противоречит миссии NASA.
Мини и Зорро, намеревавшиеся подрезать мне крылья, в конце концов дали мне возможность летать, но не так, как они предполагали. Оторвав меня от ежедневной переписки и совещаний, я получил время, чтобы сосредоточить свое внимание на стратегических вопросах, которые имели наибольшее значение, что и привело к моему продвижению на должность руководителя политического отдела НАСА.
Наблюдая за Дэном, я научился представлять себе цель и работать в обратном направлении, что часто называют “мышлением справа налево”. Этот урок он не преподавал, просто так он работал. Многие люди говорят о стратегическом мышлении, но мало кто делает это повседневной практикой. Дэну свойственно ставить во главу угла конечную цель. Люди, работающие в бюрократических структурах, склонны к процессному мышлению, поэтому наличие стратегического лидера крайне важно. Я видел множество людей, сосредоточенных на процессе проектирования, разработки и эксплуатации миссий, что совершенно не соответствует моим навыкам. Я также заметил, что в процессе разработки проекта конечные цели сокращались, даже при росте затрат. Чтобы разорвать этот пагубный цикл, системе
требовались фундаментальные изменения, но очень немногие государственные руководители были нацелены на поиск трансформационных решений.“Быстрее, лучше, дешевле” чаще всего ассоциируется с революцией, которую Дэн совершил в NASA. На самом же деле, создание коммерческой практики также во многом обязано его руководству. Будучи политиком и учитывая то, что я узнал от космических пиратов, я решил, что эта область - наиболее конструктивное место, куда можно направить свои усилия. Я сформировал группу, которая рекомендовала пути развития коммерческих возможностей в области пилотируемых космических полетов.
С благословения Дэна я набрал команду, в которую вошли сотрудники отдела программ и отдела главного юрисконсульта, и привлек к работе астронавта, имеющего непосредственный опыт проведения экспериментов на орбите, доктора Мэри Эллен Вебер. Вместе мы вспахали поля и посадили семена, продвигая коммерческую политику, которая стала основой для последующих успехов.
В первую очередь команда взялась за содействие скорейшему коммерческому использованию Международной космической станции. NASA инвестировало десятки миллиардов долларов в создание станции, но заложило в бюджет лишь несколько сотен миллионов долларов на ее использование. Дэн хотел изменить эту парадигму. Он выступил инициатором заключения соглашения с Национальным институтом здравоохранения, направленного на развитие революционных биологических наук, а также на стимулирование инвестиций частного сектора, и использовал свои возможности для привлечения новых потенциальных пользователей. Газета New York Times рассказала о намерении NASA разрешить проведение экспериментов на космической станции за счет частных средств, и Фиск Джонсон, праправнук основателя компании S. C. Johnson Wax, прочитал эту статью. Он связался с NASA, выразив свой интерес к этой концепции, и Дэн поручил моей команде проследить за развитием событий.
Фиск был заинтересован в разработке и финансировании значимого коммерческого научного эксперимента на космической станции. Он с детства увлекался космической программой, был искателем приключений, пилотом, предпринимателем и защитником окружающей среды, который хотел изменить мир к лучшему. Наши усилия привели к заключению соглашения о сотрудничестве по исследованию метаболитов в тканях печени и почек в космосе. Фиск заплатил НАСА несколько миллионов долларов за полет эксперимента на МКС в 2001 году.
Работа над проектом была невероятно ценной возможностью, и NASA повезло иметь в качестве партнера столь компетентного, целеустремленного и состоятельного человека. Команда NASA была первоклассной, но даже в этом случае все заняло больше времени, чем ожидалось. Этот опыт помог нам узнать об использовании коммерческой практики и познакомил меня с уникальными партнерскими полномочиями, которые спустя десять лет стали решающими для снижения стоимости космических перевозок.
К сожалению, этот проект также продемонстрировал сложности проведения коммерческих экспериментов в лаборатории, где нет исследователей. На орбите астронавт, которому было поручено проведение эксперимента, допустил критическую ошибку при введении метаболитов в клетки печени, что свело на нет все возможные результаты. НАСА предложило бесплатный повторный полет, и через два года астронавты на STS-107 провели эксперимент. Результаты были потеряны вместе с кораблем “Колумбия” и его экипажем при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года.
Вторая катастрофа “Шаттла” оказалась столь же разрушительной для будущего пилотируемых космических полетов, как и первая. После “Челленджера” “Шаттл” избежал отмены благодаря почти трем годам болезненной, мучительно дорогой реорганизации, призванной вернуть веру в правильность базовой концепции. А вот “Колумбия” разрушила этот фасад. Теперь уже нельзя было отрицать, что “Шаттл” никогда не оправдает возложенных на него надежд - сделать космический транспорт дешевым и надежным.
В ответ на первую аварию “Шаттла” правительство заплатило двум оставшимся пусковым компаниям - Lockheed Martin и Boeing - за развитие и эксплуатацию ракет, разработанных ими для военных в 1960-х годах. Это была попытка создать конкурентную систему, но компаниям стало выгоднее сосредоточиться на гарантированном государственном рынке, где они могли поддерживать высокие цены. Со временем это только отбило у них охоту конкурировать на коммерческом рынке. Запуск на новых модернизированных ракетах-носителях, известных как EELV, был не таким дорогим, как запуск на “Шаттле”, но значительно превышал мировые цены и привел к тому, что коммерческий спутниковый бизнес перешел к французским, китайским и российским ракетам.