Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Спросите себя: «Что нового в моей сфере возможностей? Могу ли я заметить какие-то вещи, отсутствующие в моей нынешней ментальной схеме? Если да, означает ли это, что мои ментальные схемы неверны, или же причина в том, что происшедшие события вызывают необходимость расширить границы моих ментальных схем?» Опасность, подстерегающая нас в этом случае, заключается в том, что мы можем отрицать то, что видим, продолжая полагаться на прошлые ментальные схемы, которые уже не соответствуют окружающей действительности.

4. Каких последствий в свете сделанных выводов следует ожидать в будущем?

Лидерам приходится осмысливать свою сферу возможностей, для того чтобы определить направление дальнейших действий. Кроме того, не стоит забывать о том, что действия, предпринимаемые нами сегодня, будут иметь определенные последствия в будущем – как хорошие, так и плохие. В качестве примера приведем программу стимулирования топ-менеджеров путем льготной продажи им акций компании, которая применялась в 1990-х годах, а также использование инсектицида DDT во время Второй мировой войны.

Разнообразные программы стимулирования топ-менеджеров и раньше применялись в бизнесе. Ужесточение же конкуренции в 1990-х годах привело к появлению новых программ, использующих более эффективные инструменты. Толчком к разработке таких планов послужило стремление привлечь топ-менеджеров к работе над обеспечением долгосрочной прибыли компаний и повышению доходов акционеров. Использовавшиеся до этого программы, как правило, были сосредоточены на получении краткосрочной, например годовой, прибыли. Многие бизнесмены были заинтересованы в том, чтобы высшее руководство предпринимало такие действия, которые обеспечивали бы получение максимальной прибыли в короткий срок. При этом компания теряла способность развиваться в долгосрочной перспективе. Впоследствии было принято решение о предоставлении как можно большему количеству людей возможности получить часть бизнеса в собственность, т. е. передать в собственность часть общего «пирога». Считалось, что, получив определенный пай на правах акционеров, люди будут больше интересоваться долгосрочной перспективой. И для большинства топ-менеджеров такая программа оказалась очень привлекательной. Но сегодня нам уже известно, что некоторые управленцы, имеющие право продавать часть приобретенных ими акций, вскоре сообразили, что можно сорвать хороший куш за короткий срок, предприняв быстрые или даже незаконные действия с целью повышения стоимости акций. Нужно как следует проанализировать эту ситуацию, потому что мы получили очередной хороший урок того, куда ведут благие намерения.

Одним из самых страшных врагов американских и японских солдат во время Второй мировой войны была малярия, страшная болезнь, переносчиками которой являются комары. Американцы выиграли битву с «кровопийцами» путем изобретения DDT. Это средство оказалось очень эффективным, и в 1950-60-х годах американские фермеры стали использовать его в борьбе со всеми насекомыми. И это принесло моментальный эффект: резко увеличился объем урожаев. А длительный результат был замечен только в конце 1960-х годов, когда увидела свет знаменитая книга Рэйчел Карсон «Silent Spring», открывшая людям глаза на многие вещи. Именно тогда мы все осознали опустошительное влияние DDT на окружающую среду [5]. В 1972 году этот препарат запретили в США.Мы не можем увидеть наше будущее. Однако это вовсе не означает, что нам не следует размышлять о нем, думать о том, что Питер Друкер называет «будущим сегодняшних решений» [6]. Для того чтобы понять будущие результаты наших нынешних решений, требуется время, целенаправленные размышления, а также многосторонний (многофункциональный) подход к этим размышлениям. Нам необходимо, наметив картину причинно-следственных связей, попытаться представить возможный результат решений, которые мы принимаем сегодня, и удостовериться в том, что мы учитываем как желаемые, так и возможные нежелательные последствия. Не все причинно-следственные связи можно расценивать однозначно, поэтому стоит учитывать различные возможности и различные направления. Итак, очень скоро нам придется выйти за пределы имеющегося у нас опыта, поэтому мы вынуждены будем обращаться к различного рода специалистам.

5. Учитывая данные выводы и предположения, что мне следует искать в своей сфере возможностей?

Несмотря на то что цикл восприятия-действия представлен как движущийся в одном направлении, на самом деле нам часто приходится, оглядываясь назад, какие-то вещи проходить заново. Многие из нас сталкиваются с такой проблемой, как избыток информации. В мире происходит гораздо больше событий, чем мы в состоянии воспринять. Тем не менее одна из первых причин необходимости осмысления нашей сферы возможностей – определение круга вещей, на которые следует обращать внимание в первую очередь.

К примеру, потратив время на то, чтобы осмыслить причины низкой морали в нашей компании, мы поймем политику и механизмы, которые отрицательно влияют на моральные принципы служащих. Затем мы можем понаблюдать за рабочей обстановкой и выяснить, как проявляет себя организационная политика и присутствующие в ней механизмы. Можно ли увидеть в этой обстановке какие-либо предупредительные знаки? Можно ли, обратившись к своим ментальным схемам, спрогнозировать те события, которые произойдут в будущем в результате моих действий или действий других людей? Подумал ли я над тем, какие преимущества смогу получить, благодаря этим изменениям? Стараюсь ли я «осмыслить будущее»?

Преимущества, риски и сомнения, связанные с рассуждением

Использование каждого навыка подготовленного разума может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка рассуждения. Но наиболее важным будет, безусловно, список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.Преимущества совершенствования навыка рассуждения Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к действию, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Прояснение ситуации Мы можем нарисовать цельную картину происходящего для тех, кому необходимо знать, почему мы выбираем именно такое направление действий. Иногда нас больше устроила бы ситуация, когда люди просто делают то, чего мы от них требуем. Тем не менее мы просто обязаны (причем это касается как наших подчиненных, так и нас самих) уметь дать аргументированные объяснения по поводу своих планов, действий и программ. Кроме того, мы получаем возможность улучшить наш навык рассуждения, вынося свои соображения на суд тех, кто будет участвовать в воплощении задуманного.

Отстаивание своей позиции Мы можем отстаивать выбранный нами план действий. Если человек занимает позицию лидера, это подразумевает, что он «заражает» других своими решениями. Наши решения могут нравиться или не нравиться окружающим, однако мы всегда должны быть готовы дать объяснения по поводу того, почему мы поступаем именно так.

Совершенствование процесса принятия решений

Рассуждая, мы вынуждены двигаться медленнее – и это хорошо. Работая над рукописным вариантом данной книги, мы интервьюировали многих менеджеров и руководителей компаний, попутно объясняя им суть цикла восприятия-действия. Когда мы переходили к объяснениям относительно диаграммы, изображающей этот цикл, наиболее распространенной реакцией собеседников была склонность перескакивать с процесса восприятия к принятию решения (а иногда даже к действию), не останавливаясь на осмыслении воспринятого. Привычка рассуждать помогает делать паузу при прохождении цикла восприятия-действия, пусть небольшую, но крайне необходимую на определенном этапе.Риски, связанные с рассуждением Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, чревата опасностями. Рассмотрим следующие примеры.

Отрыв от коллектива Мы можем намного опередить окружающих. Люди, у которых развит навык рассуждения, очень часто оказываются в состоянии конфронтации с остальными членами своей организации. Способность к построению сценариев развития событий или к пониманию длительных причинно-следственных связей может лишить вас поддержки коллег. В этом случае рекомендуем помочь другим в деле развития способностей. Таким образом вы поможете окружающим увидеть ход ваших рассуждений и параллельно разовьете свой навык рассуждения.

Неправильные выводы Используя старые ментальные схемы, вы рискуете прийти к неправильному выводу. В 1990-х годах идея продавать компьютеры через Интернет, предложенная компанией Dell, не нашла отклика в организациях, которые продолжали ориентироваться на розничную торговлю. Ведь клиент даже не сможет потрогать компьютер, который покупает! Помощь другим в развитии их способностей и навык сомнения заставляют нас постоянно быть открытыми всему новому и готовыми адаптировать свои ментальные схемы к дню сегодняшнему.

Аналитический ступор С какой бы ситуацией мы ни столкнулись, в большинстве случаев в течение достаточно короткого промежутка времени мы готовы в общих чертах дать ответ на нее. Тем не менее пока у вас не будет окончательного ответа на ситуацию, лучше не предпринимать никаких действий во избежание риска. Сегодня в условиях жесткой конкуренции время работает против нас. Зная, что нам необходимо развивать навык принятия решений, мы устанавливаем себе определенные временн ы е рамки для анализа ситуации, и это обстоятельство поможет нам пройти все этапы цикла – от рассуждения до принятия решения и действия. Мы должны быть готовы принять возможный риск и учитывать его в процессе рассуждения, не забывая при этом, что последнее еще не означает уверенности.

Желания опережают возможности

Данный подзаголовок подразумевает, что мы отталкиваемся от вывода, который отстаиваем, вместо того чтобы оценивать его с помощью объективных доводов. Это похоже на ситуацию, когда приходит исполнительный директор и заявляет: «К концу следующего квартала мы обязаны победить в конкурсе «Компания года»!», а затем окружающих просят «оценить» эту идею. Многие проекты вышли за рамки отведенного под них бюджета и не были выполнены в срок именно по причине необъективной оценки. Руководитель компании нуждается в том, чтобы рядом были люди, способные анализировать и отслеживать ситуацию. Рассуждению и принятию решения всегда должно предшествовать четкое определение проблемы, а не предполагаемое ее решение.Сомнения, связанные с рассуждением Мы знаем, что следует совершенствовать свои навыки. Однако всем нам почти постоянно приходится сталкиваться с препятствиями. Рассмотрим наиболее характерные моменты.

Нехватка времени В течение последних пятнадцати лет многие организации затратили массу времени на обучение персонала и совершенствование процедур, при этом все больше руководителей всех уровней жалуются на нехватку времени. Процесс осмысления и рассуждения требует времени. К сожалению, очень немногие из нас изыскивают это время для того, чтобы обдумать свои задачи и возможности. Мы хотим сразу перейти к следующему пункту – к необходимым действиям. Вовлечение себя и окружающих в процесс обучения и размышления неизбежно замедляет скорость рассуждений.

Перспектива Объективность может оказаться очень жестким, непростым испытанием для опытных руководителей. Чем дольше вы заняты в данной компании или на данной должности, тем меньший зазор между двумя крайностями – остаться на коне или сесть в калошу. Здесь снова следует упомянуть то, о чем мы предупреждали в главе 3: утверждение «я поверю в это, когда увижу это» заменяется утверждением «я вижу это, потому что верю в это». Как еще можно объяснить тот факт, что компания Motorola так сильно опоздала с осмыслением цифровых технологий, появившихся в 1990-х годах? Чем объяснить взлет интернет-технологий на рубеже веков? Повторим снова: благодаря навыкам обучения и размышления подготовленный разум постоянно открыт изменениям.