Потребители будущего. Кто они и как их понять
Шрифт:
О Кане говорили, что он «может и готов думать о немыслимом»; он сам считал, что это правило должно быть главным в любом сценарном планировании. Это правило должно быть в центре и философии вашей сети. Помните: неизбежное никогда не является неизбежным, или, по крайней мере, неизбежным в том понимании, на котором настаивают те, кто верит в него. А причина – в несдержанности человека! В результате Кан стал ведущим футурологом Америки и предсказал процветающую экономику, сексуальную революцию 1960-х и подъем феминизма.
Пьер Уэк был отклоняющимся в лучшем понимании этого слова. Этот французский мистик, убежденный картезианец и последователь Георгия Гурджиева практиковал медитацию, увлекался загадочной суфийской философией и изучал искусство садовой композиции
Похожей деятельностью занималась и группа «Римский клуб» – ряд преподавателей, мыслителей, экономистов и других ученых, работав–ших при школе менеджмента имени Слоуна в Массачусетском техно–логическом институте. Они пытались соревноваться в остроте ума с World3 – суперкомпьютером, который должен был сформулировать предсказания на ту же тему. Когда в него ввели 120 переменных, он выдал ответ, что мировые запасы нефти истощатся через 20 лет, то есть к 1990 году. Наши эксперты не стали с этим спорить.
Но Уэк, применив к данной ситуации свойственную человеку нело–гичность, задал немыслимый вопрос: если запасы нефти подходят к концу, почему бы арабским странам не повысить ее цену? К этому он добавил то, что называл tendances lourdes [8] – элементы более широкой ситуации, которые вряд ли изменятся и поэтому влияют на меньшие сценарии, которые разыгрываются между ними или вокруг них.
Уэк утверждал: если бы нефть была у западных стран, они подняли бы ее цену без колебаний. Почему бы ОПЕК не поднять цену на нефть во время следующих переговоров, которые были назначены на 1975 год? Особенно если в ОПЕК знали, что противоположная сторона беспоко–ится об истощении собственных запасов. Но что, если случится какое-то более значительное событие, которое ускорит этот процесс? Так и про–изошло: арабо-израильская Война судного дня (октябрь 1973 года) дала толчок назревавшему кризису быстрее, чем ожидалось. Но, по крайней мере, Shell оказалась к этому готова, так как изучила возможности «а что, если…». Под руководством Уэка и благодаря прозорливости его команды компания провела необходимые обсуждения; и хотя ей не удалось помешать этому кризису, она не была парализована из-за не–ожиданно взлетевших цен.
8
Tendances lourdes (франц.) – тяжелые склонности; здесь: весомые тенденции. Прим. ред.
На то время Shell находилась во втором эшелоне крупных нефтяных компаний, но благодаря активным действиям впоследствии преврати–лась в одного из самых выдающихся и прибыльных игроков на этом рынке.
Уэк был уверен, что некоторые элементы будущего предопределены, то есть будут являться последовательными результатами уже произо–шедших событий. Если в верховьях реки пройдет ливень, то уровень воды в ней повысится, а в низовьях возможно затопление. Итак, в ка–кой-то мере можно определить аспекты будущего с высокой степенью вероятности, просто посмотрев на мир в его нынешнем состоянии и использовав накопленные данные, чтобы создать уровень знаний, поз–воляющий строить прогнозы.
Хотя Уэк не обладал нынешними знаниями о сложных адаптивных системах и их воздействии на культуру, он понимал, как «существенные элементы неопределенности» могут повлиять на будущее способами, которые не всегда очевидны. Вот почему он так настаивал, что для пре–одоления этой
трудности можно использовать воображение в связке с анализом; именно так создают системы спонтанного моделирования и так работают хорошие сети. Они используют общую сумму введенных в них данных, чтобы создавать подробные рассказы или сюжеты развития будущего – сделать возможным тот колоссальный прорыв, о котором говорилось выше.Тонкое искусство обновленного восприятия
Уэк также ввел термин «воспринимать заново», которым до сих пор руководствуются футурологи. В своей основополагающей работе «Тонкое искусство обновленного восприятия» он объясняет эту кон–цепцию как способ поставить под сомнение или пересмотреть об–щепринятые понятия о мире, то есть посмотреть на него без пред–рассудков, увидеть его чужими глазами (скажем, клиента). Брендам и сейчас трудно это делать, а в 1970-е это прозвучало как божест–венное откровение.
Питер Шварц, наверное, самый знаменитый из троих основателей Global Business Network (GBN). Использовав их методы и развив их, именно он сделал больше всего для того, чтобы процессы прогнозирования перешли из области «а что, если…» в более измеримую и полезную сферу «что тог–да». Ведь, как указал в своей книге Уэк, с позиций будущего измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения. Шварц работал в Стэнфордском исследовательском институте, когда Абрахам Маслоу продвигался к разработке системы VALS (ценнос–ти и образ жизни) для измерения потребностей человека в сопоставлении с его самореализацией, а футуролог Уиллис Харман собирал в Стэнфорд-ском университете группу по изучению будущего. Шварц применил то, чему научился у этих людей, у Кана и во время работы в Shell, чтобы разработать стратегическую систему сценарного планирования.
Систему, разделенную на легкие и логические шаги, которые мы затем усовершенствовали и расширили в духе настоящих соглашений о ко-пилефте, включив в нее результаты новейших исследований сложных адаптивных систем и сюжетных ходов; все они достойны внимания, так как создают полезные рамки, чтобы в об–щем понять, как оградить себя от возможных неприятностей. Вот как работает эта система.
Измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения
28. Сценарное планирование – подробный разбор
Для начала Шварц предлагает двигаться изнутри наружу (мы делаем на–оборот, но об этом позже) и рассмотреть нужные решения, которые долж–ны оказать долгосрочное влияние на судьбу бренда или компании.
Мы расширили эту процедуру; теперь это – план действий из 16 шагов, позволяющий планировать сценарии обстоятельнее и прони–цательнее. Для каждого из этих шагов нужно задать ряд вопросов и использовать определенные элементы информации в качестве вводных данных. Затем следует расширить эти вводные таким образом, чтобы преобразовать собранную информацию в знания, а эти знания – в цен–ные догадки относительно рынка, потребителей и возможного влияния на них со стороны трендов или культурных сдвигов, которые до сих пор оставались незамеченными. Важно выполнять все шаги и буквально придерживаться каждого указания. Ведь из-за недостатка информации и некачественных исследований вначале догадки будут ошибочными, а конечные результаты не впечатлят.
Итак, представьте, что вы владеете брендом гамбургеров. Ваша сеть за–метила сдвиг – отход от красного мяса и американской кухни в пользу рыбы или постного мяса, средиземноморской кухни и фьюжн-кулинарии; можно даже сказать, что вегетарианство стремительно завоевывает но–вых поклонников. Вот что мы называем направлением или путем тренда. По впечатлениям вашей сети, наблюдается движение в сторону здорового образа жизни, нежирной и простой еды; к тому же люди больше не увере–ны в безопасности выращенного на фермах красного мяса, боясь болезни Крейцфельда-Якоба, коровьей губчатой энцефалопатии, ящура, и возража–ют против повышенного использования гормонов в животноводстве.