Потребители будущего. Кто они и как их понять

Участники сетей обычно начинают с того, что уже известно, и, как полные энтузиазма и любопытства дети (ведь любопытство – один из ведущих факторов в стремлении учиться), начинают наносить новые точки или создавать совместный банк знаний, заполняя существующие пробелы в информации и используя известные факты или предполо–жения, на основе которых могут продвигаться к более высокой и сти–мулирующей всех цели. Когда в ходе этого процесса они сталкиваются с нехваткой идей или информации, то устраивают дискуссии, задают вопросы, вбивая «интеллектуальные сваи» в берега существующих зна–ний. А затем значительное меньшинство – около 20% сети (помните правило 80/20?) – перекидывает мост по этим сваям, чтобы облегчить переход к следующему этапу решения головоломки.

В своей работе 1994 года «Психология любопытства» психолог Джордж Левенштайн объясняет это как попытку группы или сети ликвидировать «пробел в информации», а защитник окружающей среды и политолог Томас Хомер-Диксон называет это «пробелом в находчивости» в од–ноименной книге. Эти пробелы рассматриваются как полезные, а не вредные. Это трудные, но интересные задачи или головоломки, кото–рые повышают удовольствие от процесса познания, так как напомина–ют сети, что есть вещи, которые еще предстоит узнать, а преодоление трудностей не только увеличит общий запас знаний сети, но и даст ощущение собственной ценности и самоуважение.

Этот пробел, как утверждают Лоуренс и Нория, также «мотивиру–ет группу или ее участников для поисков блестящей догадки, кото–рая перегруппирует их прежние знания таким образом, чтобы в них нашлось место для нового результата наблюдения… Столкнувшись с противоречием, мозг создает или представляет набор возможных ре–шений (разнообразие), пока не находит то, которое восстанавливает гармонию (отбор), которое затем сохраняется в долгосрочной памяти (сохранение). Именно так Дарвин рассматривал развитие человека как вида – с помощью алгоритма Р/О/С».

Ричард Докинз аналогично описывает распространение гена «мема» в культуре и сознании. Как известно, сети во многом работают по та–кому же принципу: какая-то идея «колонизирует» несколько избранных узлов, а они, в свою очередь, «прокачивают» ее через сеть, но только после того, как усилят ее и повысят ее способность вызывать резонанс. Как только достигнут этот новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве линии отсчета в своей работе, пока новый «пробел в информации» не поставит под сомнение преобладание старого или общепринятого.

Вот так аппетитная косметика превратилась в тренд «эм-тех», ко–торый, в свою очередь, привел к блестящей догадке об удовольствии от работы, о новых методах работы, о месте работы как «третьем про–странстве», а затем к более серьезным концепциям: иррациональному изобилию и, наконец, сложным адаптивным системам и спонтанным сетям.

Для людей вне сети эти связи не очевидны, но для ее участников их даже иногда не нужно формулировать. Так когда-то работали со своим материалом авторы водевилей, встречаясь в од–ном из своих излюбленных баров на Таймс-сквер. Они не рассказывали друг другу байки, а назы–вали номера: «2, 7, 28» – и собеседник разра–жался смехом. Сначала окружающие принима–ли их за сумасшедших, пока однажды один из этих авторов не пояснил: они знали наизусть свою книгу с шутками, и поэтому им достаточ–но было назвать номер страницы!

Стоит повторить, что по этой причине самые успешные сети привлекают по возможности самых лучших, смелых людей с прекрасными интеллектуальными, творческими способностями и духовным потенциалом. Среди участников GBN вы найдете Лори Андерсон, Нэпиера Коллинза, Брайана Ино, Уильяма Гибсона, Кевина Келли, Мануэля Кастельса, Дугласа Коупленда, У. Брайана Ар–тура, Фрэнсиса Фукуяму, нейробиолога Вильяма Келвина, главу Nissan UK Иэна Гибсона. Важна не должность, которую занимает участник, а его способность работать в разных областях, предлагать новые идеи и стратегии на основе существующих.

Как только достигнут новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве точки отсчета в своей работе

И делать это изобретательно и с почти эпическим размахом. В этом процессе совершенно нет места посредственному: ведь сетям нужно поднимать планку, а не создавать ее, чем занимается посредствен–ность.

Поэтому отдельным сетям, например, созданным компаниями Sputnik и SenseWorldwide, понадобился такой срок, чтобы завоевать признание корпораций Великобритании и Америки. Выйдя за рамки привычных для корпоративного мира областей – бизнеса, маркетинга, изощренных методов количественных исследований, к которым прибегают агентства и бренд-менеджеры, обе эти организации используют сети, куда входят диджеи, разработчики сайтов, кинорежиссеры, деятели электронной музыки, художники, промоутеры клубов, инженеры, архитекторы, ди–зайнеры и специалисты по звуковому брендингу, а также собственные команды предсказателей, чтобы создать порталы или коридоры, в ко–торых можно увидеть проблески будущего.

Чуткие наблюдатели

Нужно, чтобы сеть действовала как чуткий, внимательный наблюдатель, изучая спонтанную природу улиц, описанную Джейн Джейкобс в книге «Смерть и жизнь великих американских городов», и используя свои иногда хаотичные и неформальные сетевые структуры, находила «иг–роков на краю», «обитателей края» и спонтанные тренды в мышлении (Mindtrends), как Sputnik называет свою методику разбивки трендов.

SenseWorldwide управляет своими сетями на основе принципа «воз–раст проявляется в разговоре». Новых участников в ключевых и не привлекающих внимания местах вовлекают в сеть их друзья, чтобы исследователи и собственные команды компании были в курсе образа мышления подгрупп и сообществ, к которым они обращаются.

Сеть находит новый имидж или культурный сдвиг, а затем исследо–вателям дается задание взять интервью у основных деятелей в данной группе. Это придает глубину, вес, философский аспект обнаруженному общему тренду и помогает его лучшему пониманию.

Как подчеркивает сооснователь SenseWorldwide Джереми Браун, здесь не проводятся исследования фокус-групп и не даются определения потребителей в самом строгом смысле слова, ведь респондентам или участникам сети не дают подсказок о типе продукта или бренда (и не выпытывают о нем в тех многочисленных интервью, которые проводят «в поле»). Главное – узнать об ощущениях и опыте респондентов.

Также важно обнаружить конфликты, социальные, духовные или по–литические противоречия или несоответствия, а не пытаться сгладить острые углы. Их сеть работает так успешно именно потому, что находит такие аномалии и умеет прислушиваться (а не строит догадки на голом месте) и, конечно, использует «сопоставление моделей»: ищет похожие проявления в других вещах, мыслях и действиях.

В отличие от модели Global Business Network (которая во многих случаях нацелена на создание грандиозного плана), SenseWorldwide, Sputnik и сама Future Laboratory происходят из «подбрюшья культу–ры» и являются, по сути, «неприрученными сетями»: их интересует эмоциональное, духовное, вызывающее отклик и визуальное, а также интеллектуальное.

Из-за этого культурного изобилия и решимости вести исследования с самого низа – с уровня улицы – такая модель помогает чаще всего делать блестящие открытия, которые упускаются даже при использова–нии самых изощренных механизмов изучения бизнес-показателей.

Еще в 1997 году, пока многие еще только начинали осознавать фено–мен интернет-компаний и возникновение экономики с неформальной атмосферой, участники сети Sputnik вовсю говорили о возникновении культуры «я», техношаманизме, подъеме персонализации, положитель–ной анархии, растущей популярности экологически чистой продукции, приходе «ботаников», иронии как признаке культуры, уходе «поколе–ния Х» и приходе «поколения „Почему?“» (или «поколения интернет-почемучек», как мы его называем). Сети Sputnik не пришлось органи–зовывать фокус-группы, иезуитские телефонные опросы или визиты с блокнотами в торговые центры в Нью-Джерси, чтобы узнать, чего хотят люди. Вместо этого участники спокойно опрашивали людей с идеями и исследовали альтернативные культовые тенденции.