Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
Шрифт:
Это заставляет нас задуматься над одним важным вопросом. Если мы способны действовать, лишь видя страдания отдельно взятого человека, и при этом остаемся глухими в случаях, когда проблема перерастает наши возможности, то как мы можем рассчитывать на то, что мы (или наши политические лидеры) в состоянии решать проблемы глобального порядка? Наивно было бы верить в то, что, когда в наши двери постучится очередная неминуемая беда, мы ответим на нее адекватно.
Было бы хорошо (хотя я понимаю, что слово «хорошо» в данном контексте не вполне уместно), если бы рассказ об очередной катастрофе сопровождался изображениями страдающих людей. Например, умирающего ребенка, которого еще можно спасти, или тонущего белого медведя. Если бы мы имели такие картины перед глазами, то они пробуждали бы наши эмоции, подталкивали нас к действиям. Но слишком часто изображения бедствий появляются слишком поздно (резня в Руанде), или же нам показывают скорее статистическую информацию, а не идентифицируемые страдания (конфликт в Дарфуре). Когда изображения, вызывающие бурные
Один подход заключается в попытке следовать советам, которые обычно даются наркоманам: первый шаг в преодолении состоит в признании проблемы. Если мы понимаем, что размер проблемы не заставляет нас думать о ней больше, то можем попробовать изменить образ своего мышления. К примеру, в следующий раз, когда ужасное землетрясение сравняет с землей очередной город и унесет тысячи жизней, попытайтесь подумать о помощи одному страдающему человеку: маленькой девочке, которая мечтает стать врачом, симпатичному подростку с явными способностями к футболу или трудолюбивой бабушке, растящей ребенка покойной дочери. Представляя себе проблему таким образом, мы активизируем свои эмоции и тогда можем решить, какие шаги предпринять (именно в этом кроется трогательность дневников Анны Франк — они представляют собой образ одной из миллионов утраченных жизней). Точно так же вы можете противостоять эффекту «капли в море», изменяя масштабы кризисного явления в своем мышлении. Вместо того чтобы размышлять о проблеме массовой бедности, подумайте о том, как накормить пятерых людей.
Мы можем также попытаться изменить наш образ мышления, взяв на вооружение подход, который привел к столь значительному успеху American Cancer Society в области привлечения средств. Наши эмоциональные предпочтения чего-то близкого, яркого и уникального могут подтолкнуть нас к более широкомасштабным действиям. Возьмем, к примеру, психологическое чувство близости. Если кто-то в нашей семье заболевает раком или рассеянным склерозом, это может побудить нас собирать деньги для проведения исследований данной болезни. Чувство близости может вселить в нас даже наш кумир, с которым мы лично не знакомы. Например, после того как у актера Майкла Дж. Фокса была диагностирована в 1991 году болезнь Паркинсона, он занялся поддержкой финансирования научных исследований и информирования общественности об этой болезни. Люди, которые любили фильмы «Семейные узы» и «Назад в будущее», сопоставляли его лицо с его занятием и поддерживали его начинания, стремясь позаботиться о нем самом. Просьбы Майкла Дж. Фокса оказать поддержку его фонду могут звучать немного корыстно, но на самом деле это довольно эффективный способ собрать деньги, чтобы помочь людям, страдающим болезнью Паркинсона.
Другой вариант состоит в формулировании правил, регулирующих наше поведение. Если мы не доверяем нашим сердцам и предполагаем, что они не всегда могут подсказать нам правильные действия, то давайте постараемся извлечь выгоды из формулировок, помогающих нам действовать в правильном направлении даже в случаях, когда мы не включаем свои эмоции. К примеру, в иудейской традиции существует правило, противодействующее эффекту «капли в море». Согласно Талмуду, «если человек спасает чью-то жизнь, то тем самым он спасает весь мир» [100] . Ориентируясь на это правило, религиозные евреи могут преодолеть свои природную склонность к отказу от действий в случаях, когда такие действия помогают решить проблему лишь в малой части. Кроме того, сама формулировка правила («то тем самым спасает весь мир») заставляет нас считать, что, спасая даже одного человека, мы можем сделать нечто завершенное и значительное.
100
Babylonian Talmud, Санхедрин 4:8 (37a).
Разумеется, религиозные правила могут не носить универсального характера, однако аналогичный подход, заключающийся в создании четких моральных норм, срабатывает в любом обществе, живущем по ясным гуманитарным принципам. Рассмотрим еще раз, что же произошло в ходе резни в Руанде. Организация Объединенных Наций реагировала слишком медленно и не смогла предотвратить трагедию, несмотря на то что в данном случае даже не требовалось масштабного военного вторжения. (Командующий войсками ООН в этом регионе Ромео Далер просил 5 тысяч человек для предотвращения предстоящей бойни, однако его просьба была отклонена.) Из года в год мы слышим о массовых убийствах и геноциде по всему миру. Зачастую помощь приходит слишком поздно. Однако представьте себе, что ООН принимает декрет, согласно которому в ситуациях, когда под угрозой смерти оказывается некоторое количество человек (причем здесь должно учитываться мнение военачальников, находящихся в том или ином регионе, таких как генерал Далер), на место конфликта сразу же направляются наблюдатели, а затем незамедлительно созывается совещание Совета Безопасности, которое в течение 48 часов должно принять решение о дальнейших шагах [101] .
Столь быстрые действия могут спасти немало жизней.101
Подобно многим другим политическим организациям, ООН анемична и мягкотела. Вряд ли процессу ее работы помогает тот факт, что пять постоянных членов Совета Безопасности имеют право вето в отношении практически всех важных решений, принимаемых организацией. Но в принципе ООН способна превратиться в силу, которая может решать важные проблемы даже в тех случаях, когда общественные эмоции дремлют. Прим. авт.
Точно таким же образом должны рассматривать свою деятельность правительства и некоммерческие организации. С политической точки зрения им проще получать финансирование, для того чтобы разобраться с проблемами, в решении которых заинтересована основная часть населения (тем более что чаще всего средства на эти цели уже выделены). Мы же говорим о проблемах, которые могут и не затрагивать личных, политических или социальных интересов, но достойны финансирования. Например, речь может идти о профилактической медицине. Спасение людей, которые еще не заболели (или даже еще не родились) может казаться не столь вдохновляющим занятием, как сохранение одного полярного медведя или ребенка-сироты, потому что мы не способны почувствовать страдание авансом. Делая шаги в направлениях, которые не контролируются нашими эмоциями, правительства и неправительственные организации могут внести реальный вклад в исправление дисбаланса и, смею надеяться, в снижение остроты или полное устранение некоторых проблем нашего общества.
Часто приходится с грустью признавать, что единственным эффективным способом заставить людей реагировать на страдания является эмоциональный призыв, а не объективное изучение массовых потребностей. Хорошая новость заключается в том, что, когда наши чувства пробуждаются, мы можем стать чрезвычайно заботливыми. Придавая проблемам личностный характер, мы готовы оказать помощь в гораздо большей степени и делаем куда больше, чем могли бы ожидать экономисты от рациональных, эгоистичных и склонных к личной наживе субъектов. Мы должны понимать, что не умеем волноваться по поводу событий большого масштаба, происходящих далеко от нас или затрагивающих множество незнакомых нам людей. Понимая, что наши эмоции непостоянны, а наше сострадание часто заставляет нас делать неверные шаги, мы можем принимать более обоснованные решения и помогать не только тем, кто застрял в колодце.
Глава 10. Долгосрочные эффекты краткосрочных эмоций: почему не стоит ничего делать в плохом настроении
Хорошо это или плохо, но эмоции быстротечны. Дорожная пробка нас раздражает, подарок — восхищает, ушиб пальца заставляет разразиться проклятиями, но мы не будем слишком долго переживать ни по одному из этих поводов. Иногда охватившие нас чувства вынуждают нас реагировать слишком импульсивно, и впоследствии мы можем пожалеть о своем поведении. Послав яростное письмо начальнику, сказав нечто ужасное любимому человеку, купив то, что не можем себе позволить, мы начнем сожалеть о сделанном, как только импульс прекратит свое действие. (Вот почему здравый смысл говорит нам: «Утро вечера мудренее», «Семь раз отмерь — один раз отрежь» или «Подожди, пока остынешь».) Когда нас покидают эмоции, в особенности гнев, мы бьем себя по лбу и говорим: «Чем же я думал?» В этот момент ясности, сожаления и размышления о случившемся мы зачастую пытаемся утешиться мыслью, что по крайней мере не будем делать этого снова.
Но действительно ли мы сможем в следующий раз, войдя в раж, избежать подобных действий?
Вот одна история о том, как я потерял терпение. Во время моего второго года работы в скромном качестве доцента Массачусетского технологического института я проводил со старшекурсниками занятия, посвященные процессу принятия решений. Этот курс был частью общей учебной программы по созданию систем для студентов Школы менеджмента и Инженерной школы и управлению этими системами. Студенты проявляли себя пытливыми, и мне нравилось их учить. Но однажды примерно в середине семестра семеро из них пришли поговорить со мной о накладках в учебном расписании.
Пересечение занятий в середине семестра случается крайне редко. Оказалось, что эти студенты посещают также курс по финансам. Преподаватель — назовем его Пол — в течение семестра отменил несколько своих занятий по расписанию и, чтобы компенсировать пропуски, назначил дополнительные встречи. К сожалению, получилось так, что они начинались примерно на середине моих трехчасовых занятий. Студенты рассказали мне, что крайне вежливо сообщили Полу о случившейся накладке, но тот просто отмахнулся, заявив, что его занятия носят приоритетный характер. По его словам, какие-то эзотерические изыскания в области поведения человека ни в какое сравнение не идут с финансовым курсом.
Разумеется, мне было досадно. Я никогда не встречался с Полом, но знал, что он известный преподаватель и бывший ректор одной из школ. Так как я занимал крайне низкое место в академической табели о рангах, в моем распоряжении было мало рычагов воздействия, и я не знал, как поступить. Желая быть максимально полезным своим студентам, я разрешил им покидать класс после первых полутора часов, для того чтобы успеть на занятия по финансам, и был готов рассказать им пропущенную часть на следующее утро.