Практика управления человеческими ресурсами

ЛЬГОТЫ И ПОСОБИЯ РАБОТНИКАМ

Льготы и пособия работникам включают в себя пенсии, выплаты по болезни, выплату страховок, служебные автомобили и многое другое, описанное в гл. 48. Сюда же относятся элементы дополнительного денежного вознаграждения, выплачиваемого наличными, а также кое-что еще, что нельзя отнести только к денежным вознаграждениям, например ежегодный отпуск.

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда (см. ч. VII) определяют ожидания относительно индивидуальных показателей труда и вклада, сравнивают реальные показатели труда с этими ожиданиями, обеспечивают регулярную конструктивную обратную связь и выливаются в согласованные планы о повышении показателей труда, научении и личном развитии. Они являются инструментом нефинансовой мотивации и могут стать основой для принятия решений о зависимой оплате.

НЕФИНАНСОВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Нефинансовое вознаграждение не подразумевает прямых денежных выплат и зачастую вытекает из самой работы – достижений, автономии, признания, широкого спектра использования и развития навыков, профессионального обучения, возможностей карьерного роста и высококвалифицированного руководства. Взаимосвязи этих элементов показаны на рис. 42.1.

СУММАРНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Концепция суммарного вознаграждения появилась сравнительно недавно и в настоящее время оказывает существенное влияние на управление вознаграждением. Этот раздел главы начинается с определения того, что же такое суммарное вознаграждение. Затем объясняется важность этой концепции, потом идет анализ ее элементов. В конце идет описание того, как можно развивать подход к управлению вознаграждением с точки зрения суммарного вознаграждения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУММАРНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Согласно определению Мануса и Грэма (2003), суммарное вознаграждение «включает в себя все типы вознаграждения – прямое и косвенное, внутреннее и внешнее». Все аспекты вознаграждения, а именно базовая оплата, зависимая оплата пособия работникам и нефинансовые вознаграждения, которые включают в себя внутреннее вознаграждение от самой работы, связаны воедино и рассматриваются как интегрированное и единое целое. Суммарное вознаграждение включает в себя две основные категории вознаграждения (которые обсуждаются далее и показаны на рис. 42.2) – трансакционное вознаграждение (transactional reward) – материальное вознаграждение, вытекающее из трансакций между работодателем и работником, касающихся оплаты и льгот, и относительное вознаграждение (relational rewards) – нематериальное вознаграждение, имеющее отношение к научению, повышению квалификации и опыту работы.

Подход с точки зрения суммарного вознаграждения является холистическим: он опирается не на пару механизмов вознаграждения, действующих независимо друг от друга; в расчет принимаются все возможные способы, с помощью которых люди могут получить вознаграждение и удовлетворение от своей работы. Цель заключается в том, чтобы максимизировать совокупные последствия широкого спектра мер по вознаграждению для мотивации, приверженности и увлеченности работой. О’Нил (1998) дает следующее объяснение: «Суммарное вознаграждение – все то, что ценят работники в трудовых отношениях».

РИСУНОК 42.1

Управление вознаграждением: элементы и их взаимодействие

Такое же широкое определение суммарного вознаграждения предлагает WorldatWork (2000): «Суммарное вознаграждение – это все доступные работодателю инструменты, которые можно использовать для привлечения, удержания, мотивации и удовлетворения работников». Томпсон (2002) предполагает следующее:

Определения суммарного вознаграждения обычно охватывают не только такие традиционные, количественные элементы, как зарплата, переменная оплата и льготы, но и более неосязаемые, неденежные элементы – возможность брать на себя ответственность и нести ее, возможности карьерного роста, научение и повышение квалификации, мотивация, изначально присущая самой работе и качество жизни на работе, обеспечиваемое организацией.

РИСУНОК 42.2

Составляющие суммарного вознаграждения

Концептуальной основой суммарного вознаграждения является процесс конфигурации или связывания, благодаря которому различные процессы вознаграждения оказываются взаимосвязанными, дополняя и подкрепляя друг друга.

Стратегии суммарного вознаграждения вертикально интегрированы с бизнес-стратегиями, но одновременно они горизонтально интегрированы с остальными стратегиями ЧР для достижения внутренней согласованности.

ЗНАЧЕНИЕ СУММАРНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

По сути дела, представление о суммарном вознаграждении сводится к тому, что вознаграждение людей не является процессом осыпания их деньгами.

По мнению О’Нила (1998), стратегия суммарного вознаграждения имеет решающее значение, поскольку ориентирована на проблемы приема на работу и удержания сотрудников, а также на проблему создания инструмента, позволяющего влиять на поведение людей:

Оно может помочь обеспечить такой опыт работы, который будет отвечать потребностям работников, и поощрять их прикладывать дополнительные усилия, за счет заключения соглашения, охватывающего широкий спектр вопросов, и траты денег, предназначенных на вознаграждение, на то, что наиболее эффективно соответствует изменившимся ценностям работников.

Возможно, самый весомый аргумент в пользу метода суммарного вознаграждения выдвинул Пфеффер (1998):

Создание рабочей среды, полной веселья, сложных, но интересных задач и делегирования полномочий, в которой люди могут воспользоваться своими способностями, для того чтобы выполнять осмысленную работу, которая им нравится, – это, по всей видимости, самый очевидный способ усилить мотивацию и повысить показатели труда, хотя создание такой среды может оказаться более сложным делом и потребовать больших временных затрат, нежели простое использование рычага вознаграждения.

Далее перечислены преимущества метода суммарного вознаграждения:

• более важные последствия – комбинированный эффект различных типов вознаграждения оказывает более глубокое и продолжительное воздействие на мотивацию и приверженность работников;

• способствуют трудовым отношениям – трудовые отношения, обусловленные методом суммарного вознаграждения, позволяют максимально использовать трансакционное и относительное вознаграждение, и поэтому такое вознаграждение обладает большей привлекательностью для работников;

• гибкое удовлетворение индивидуальных потребностей – вот что по этому поводу отмечали Блум и Милкович (1998): «Относительное вознаграждение может привязывать людей к организации гораздо сильнее, если оно удовлетворяет конкретные потребности человека»;

• управление способностями – относительное вознаграждение помогает заключить позитивный психологический контракт и, таким образом, служит отличительным признаком на рынке труда, его гораздо труднее скопировать, нежели отдельную практику оплаты. Организация становится тем работодателем, которому отдают предпочтение, и «великолепным местом для работы», таким образом, привлекая и удерживая талантливых сотрудников, в каких она так нуждается.

МОДЕЛЬ СУММАРНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Модель суммарного вознаграждения представлена на рис. 42.3.

Два верхних квадранта – оплата и льготы – представляют собой трансакционное вознаграждение. Оно является финансовым по своей природе и жизненно важно для приема на работу и удержания персонала, однако конкуренты могут очень легко скопировать его. Напротив, относительное (нефинансовое) вознаграждение, представленное в двух нижних квадрантах, играет исключительную роль для повышения ценности двух верхних квадрантов. По словам Томпсона (2002), источник настоящей силы организации – это сочетание относительного и трансакционного вознаграждения.