Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Таблица 42.3. Сравнение схем оплаты по результатам
ГЛАВА 43
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Стратегическое управление вознаграждением занимается развитием и осуществлением стратегий вознаграждения, а также философией и основными принципами, лежащими в их основе. Оно дает ответы на два основных вопроса:
1) где мы хотим видеть свои практики
2) как мы намерены попасть туда? Следовательно, оно имеет дело и с целью, и со средствами. В качестве цели стратегическое управление вознаграждением описывает видение того, каким будет процесс вознаграждения через несколько лет. А если говорить о средствах, то оно показывает, как это видение, по всей вероятности, будет реализовано.
Эта глава начинается с определения стратегии вознаграждения и объяснения того, почему оно необходимо. Затем рассматривается структура и содержание стратегий вознаграждения. После этого обсуждаются основополагающие принципы, входящие в стратегию вознаграждения, следом идет описание процесса разработки и перечисление критериев эффективности. Далее приведены примеры стратегий вознаграждения и рассмотрены проблемы их практического осуществления. Эта глава заканчивается исследованием важной проблемы возможностей линейных менеджеров.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Стратегия вознаграждения – это декларация намерения, которая определяет то, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики, практики и процессов вознаграждения, которые будут способствовать достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон.
Стратегия вознаграждения обеспечивает чувство цели и направления и задает общую схему развития политики, практики и процесса вознаграждения. Она основана на понимании потребностей организации и ее работников и, прежде всего, того, как лучше всего удовлетворять эти потребности. Она также занимается созданием ценностей организации в отношении лучших способов вознаграждения людей и формулировкой основополагающих принципов, гарантирующих практическое применение этих ценностей.
В основе стратегии вознаграждения лежит философия вознаграждения, согласно которой верования организации должны стать основой вознаграждения людей. Эта философия нередко формулируется в виде основополагающих принципов.
ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ?
Вот что по этому поводу пишет Браун (2001): «Стратегия вознаграждения является в конечном итоге способом мышления, который вы можете применить к любому вопросу, возникающему в вашей организации и связанному с вознаграждением, чтобы увидеть, каким образом вы можете создать ценность из него». Существует четыре аргумента в пользу разработки стратегии вознаграждения:
1. У вас должна быть какая-то идея относительно того, куда вы движетесь, – в противном случае откуда вы узнаете о том, как туда добраться, или о том, что вы уже добрались туда (если вы когда-нибудь туда доберетесь)?
2. Издержки на заработную плату в большинстве организаций – основная статья расходов; они могут составлять до 60% и более в некоторых трудоемких отраслях, так почему бы не задуматься над тем, как следует управлять этими издержками и делать долгосрочные инвестиции?
3. Между вознаграждением (в широком смысле этого слова) и показателями труда может быть позитивная связь, так почему бы нам не подумать над тем, как укрепить ее?
4. Как писали Кокс и Перселл (1998): «Реальная выгода от стратегий вознаграждений состоит в сложных связях с другими политиками и практиками управления человеческими ресурсами». Разве это плохая причина для разработки стратегической структуры вознаграждения, которая покажет, как процесс вознаграждения должен быть связан с процессами ЧР, чтобы они были согласованными и подкрепляли друг друга?
СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Стратегия
вознаграждения должна быть основана на детальном анализе существующей системы вознаграждения, позволяющем выявлять ее сильные и слабые стороны. Такой анализ, по мнению CIPD (2004), может принимать форму «анализа пробелов» – сравнения того, что должно происходить, с тем, что на самом деле происходит; этот анализ указывает на те пробелы, которые необходимо заполнить. Формат этого анализа показан на рис. 43.1.РИСУНОК 43.1
Анализ пробелов в системе вознаграждения
Необходимо идентифицировать причины любых пробелов или проблем, чтобы принять решение о том, что нужно сделать, чтобы ликвидировать их. Все это можно структурировать в виде перечисленных далее разделов.
1. Заявление о намерении – инициативы, касающиеся вознаграждения, которые предлагается предпринять.
2. Логическое обоснование – причины, в силу которых сделано это предложение. Логическое обоснование должно учитывать интересы бизнеса, показывать, каким образом будут удовлетворяться потребности бизнеса, перечислять издержки и выгоды. Оно должно также перечислять все проблемы, связанные с людьми, на них следует ориентироваться и описывать то, как стратегия будет решать эти проблемы.
3. План – как, когда и кто будет заниматься практическим внедрением инициатив в сфере вознаграждения. План должен перечислять все действия, которые необходимо предпринять, учитывать ограниченность ресурсов и необходимость коммуникации, вовлеченности и профессионального обучения. Необходимо указать приоритеты каждого элемента стратегии и составить график практической реализации стратегии. В плане должно быть указано, кто отвечает за разработку и практическое осуществление стратегии.
4. Определение руководящих принципов – ценности, которыми необходимо руководствоваться при формулировании и практическом осуществлении стратегии.
СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Стратегия вознаграждения может быть широкомасштабным предприятием и указывать лишь общее направление, в котором должно идти управление вознаграждением. Дополнительно или в качестве альтернативы стратегия вознаграждения может намечать список конкретных намерений, касающихся конкретных аспектов управления вознаграждением.
ШИРОКОМАСШТАБНАЯ СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Широкомасштабная стратегия вознаграждения может направлять организацию на путь политики суммарного вознаграждения. Основной целью может быть достижение надлежащего баланса между финансовым и нефинансовым вознаграждением. Дополнительно возможно поставить цель использовать другие подходы к развитию трудовых отношений и рабочей среды, способствующих усилению приверженности и вовлеченности и открывающих новые возможности для того, чтобы вклад людей был оценен и получил признание.
Возможны и другие широкие стратегические цели:
• введение более интегрированного подхода к управлению вознаграждением – поощрение постоянного личного развития и предоставление возможностей карьерного роста;
• разработка более гибкого подхода к вознаграждению, который включает в себя устранение искусственных барьеров, возникающих вследствие чрезмерного внимания к иерархии и продвижению;
• вознаграждение людей в соответствии с внесенным ими вкладом;
• поддержка развития культуры высоких показателей труда и повышения уровня компетенции;