Практика управления человеческими ресурсами

Опрос CIPD (2005) относительно политики и практики вознаграждения, охватывающий 477 организаций с общей численностью 1,5 млн сотрудников, установил, что у 45% работодателей была формальная стратегия вознаграждения, согласующаяся с бизнес-стратегией и стратегией человеческих ресурсов предприятия. Основными приоритетами, как видно на рис. 43.4, были поддержка целей организации, а также вознаграждение, прием на работу и удержание работников, демонстрирующих самые высокие показатели труда.

РИСУНОК 43.4

Приоритеты стратегии вознаграждения

ИСТОЧНИК: CIPD, 2005.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Приведенные далее примеры стратегий вознаграждения взяты из электронного опроса e-reward (2004).

AEGON UK

Хорошим примером разработки стратегии вознаграждения является компания AEGON UK, страховая группа, численность сотрудников в которой достигает 4 тыс. человек. В AEGON UK системы оплаты и вспомогательные процессы, такие как оценка работы и оценка показателей труда, ранее стояли особняком, отдельно от остальных процессов ЧР. При разработке своей новой системы вознаграждений компания взяла на вооружение более холистический подход – под называнием «Интегрированный метод человеческих ресурсов», благодаря которому персонал мог со всех точек зрения посмотреть на элементы вознаграждения, управления вознаграждением, управление показателями труда и карьерным ростом, и увидеть, что все компоненты согласуются друг с другом и взаимосвязаны. Сформулированная цель этой программы звучит так: «Разработать совокупность процессов ЧР, интегрированных друг с другом и с целями бизнеса». Другими словами, AEGON UK ставит перед собой цель гарантировать, что процессы приема на работу, удержания и мотивации людей, равно как и измерения показателей их труда, согласуются с теми целями, которых бизнес пытается достичь. В основе Интегрированного метода человеческих ресурсов лежит структура компетенций. Компетенции формируют основу пересмотренных процессов ЧР:

• прием на работу: основной подход базируется на компетенции и подразумевает процессы всесторонней оценки;

• вознаграждение: ориентировано на рынок; общие показатели труда определяют рост окладов внутри достаточно широкой зоны, а не существующей системы классификации;

• управление показателями труда: не связано с оплатой, сфокусировано на личном развитии, постановке целей и развитии компетенции;

• профессиональное обучение и повышение квалификации: нацелено на ключевые компетенции и саморазвитие.

СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ NORWICH UNION INSURANCE

Свою новую стратегию суммарного вознаграждения Norwich Union Insurance назвала «Развитие, показатели труда и оплата». Она состоит из четырех основных элементов:

1. Вознаграждение – оклад и льготы, переменная оплата, план долевого участия для всех сотрудников и стимулирующие призы.

2. Структура карьеры – осмысленное содержание работы и возможности карьерного роста.

3. Показатели труда – трудная и интересная работа, признание и поведение, усиливающее бренд.

4. Развитие – возможности научения и личного развития.

Вот что говорится в документах Norwich Union Insurance (рис. 43.5):

Эти инициативы… подтверждают нашу приверженность культуре одной команды, отраженную в нашей системе сбалансированных показателей. В основе схемы «Развитие, Показатели труда и Оплата» лежат ценности бренда: прогрессивная общая выгода и честность. Это должно найти свое отражение в том, как мы согласуем цели и используем навыки, в знаниях и поведенческих моделях. Программа «Развитие, Показатели труда и Оплата» приближает нас к «суммарному вознаграждению», когда финансовое вознаграждение является лишь одним из элементов пакета вознаграждений. Остальными элементами являются льготы, признание за качество работы, возможности карьерного роста и личного развития. В нашей модели они выражаются с помощью вознаграждения, показателей труда, общей схемы карьеры и развития. Это дает нам инструменты для превращения NUI в великолепное место для работы, которое привлекает и удерживает квалифицированный персонал.

РИСУНОК 43.5

Схема «Развитие, показатели труда и оплата» Norwich Union Insurance

Менеджеры старшего звена демонстрируют приверженность этой структуре, поскольку она:

• выражает признательность лучшим сотрудникам, предоставляя им возможности карьерного роста и пакет вознаграждений;

• полностью раскрывает потенциал всех штатных сотрудников;

• расширяет возможности карьерного роста для всех сотрудников;

• обеспечивает менеджеров инструментом, позволяющим выражать признание сотрудникам и вознаграждать их.

B&Q

Уилл Астилл, директор по вознаграждениям в компании B&Q – сети магазинов розничной торговли, в которой работают около 25 тыс. человек, провел в 2003 г. опрос, посвященный стратегическому вознаграждению, и внес в e-reward следующее:

Красной нитью в нашем опросе проходила тема о желательности стратегического подхода. Это было не просто желание следовать лучшим методам практической работы и отнюдь не желание удержаться на гребне прихотей моды. Использование «сшитой на заказ» системы – взять то, что кто-то сделал раньше, и применить в своей организации – не гарантирует вам отрыва вперед от конкурентов. На протяжении всего этого двухлетнего процесса мы делали то, что было правильно для нашего бизнеса.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ В КОМПАНИИ KWIK-FIT

РИСУНОК 43.6

Модель интегрированного вознаграждения – Kwik-fit

ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ

Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ПРАКТИКУ

Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline: «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo:

• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;

• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;

• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.

Таблица 43.1. Примеры стратегий вознаграждения и их производных

Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:

1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;

2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;

3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.

СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ