Практика управления человеческими ресурсами

ПРОЦЕДУРА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИГОДНОСТИ К ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЕ

Некоторые организации рассматривают вопросы пригодности к работе по дисциплинарной процедуре, однако можно привести веские аргументы в пользу рассмотрения вопросов, связанных с низкими показателями труда отдельно, применяя дисциплинарную процедуру к таким ситуациям, как плохая посещаемость. Далее следует пример процедуры определения пригодности к работе.

ПРОЦЕДУРА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИГОДНОСТИ К ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЕ

ПОЛИТИКА

Компания стремится гарантировать, что нормы показателей труда и ожидания в отношении них определены, показатели труда контролируются и работники получают необходимую обратную связь, обучение и поддержку, чтобы соответствовать этим нормам.

ПРОЦЕДУРА

1. Если руководитель считает, что показатели труда работника не соответствуют норме, он неформально побеседует с работником, пытаясь установить причину и согласовать действия, необходимые, чтобы повысить показатели труда работника и/или руководителя. Однако если:

• решено, что установленные нормы объективно недостижимы, они будут пересмотрены;

• установлено, что проблемы в выполнении работы связаны с личной жизнью работника, ему будут предоставлены необходимые консультации/поддержка;

• решено, что к низким показателям труда привело изменение организационных норм, работнику будут разъяснены эти нормы и предложена помощь в достижении соответствия им;

• оказывается, что низкие показатели труда вызваны нарушением дисциплины, будет применена дисциплинарная процедура.

2. Если через определенный период времени (недель/месяцев) работник не улучшает свою работу (или улучшает недостаточно), с ним будет проведена официальная беседа (при желании в присутствии его представителя). Целями этой беседы будут выступать:

• четкое объяснение расхождений между показателями труда работника и требуемыми нормами;

• выявление причины неудовлетворительной работы и определение корректирующих действий (например, обучение, переобучение, поддержка и т. д.) – если таковые предусмотрены;

• стремление добиться приверженности работников в достижении соответствия этим нормам;

• установление работнику достаточного срока для достижения соответствия данным нормам и согласование системы контроля на этот период;

• сообщение работнику о том, что произойдет, если он не будет удовлетворять этим нормам.

• результаты беседы вносятся в протокол; копия выдается работнику.

3. В конце испытательного срока будет организована дополнительная официальная беседа, во время которой, в случае, если:

• требуемые улучшения сделаны, работнику сообщат об этом и порекомендуют поддерживать их на том же уровне;

• некоторые улучшения сделаны, но соответствие нормам все еще не достигнуто, испытательный срок будет продлен;

• заметных улучшений не было, работнику будет на это указано, а также будет рассмотрено наличие других вакантных должностей, которые он способен занять; если они есть, работнику будет дан выбор согласиться на такую вакансию или быть уволенным;

• такие вакансии есть, то, прежде чем от работника потребуют принять решение, ему в письменной форме будет представлено их полное описание;

• отсутствует другая подходящая работа, сотрудника проинформируют об этом и попросят высказать его точку зрения, прежде чем принять окончательное решение о том, какую дисциплинарную меру, включая увольнение, применить.

4. Работники могут подать апелляцию по поводу своего увольнения. Апелляция должна быть рассмотрена в течение трех рабочих дней.

ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ

Цель процедуры сокращения – учесть правовые, этические и практические соображения при проведении этого болезненного процесса. Пример процедуры приведен далее.

ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 1)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Сокращение определяется как ситуация, при которой руководство решает, что работник или работники являются лишними по отношению к потребностям в специалистах конкретного профиля и другую подходящую работу предложить невозможно.

Работники могут быть лишними по отношению к потребностям в связи с изменениями экономических условий, в которых находится компания (это означает, что требуется меньше работников), или потому, что изменения методов работы обозначают факт отсутствия работы в ее прежней форме. Работник, получивший уведомление об увольнении, потому что он непригоден к работе или неэффективно работает, не считается увольняемым по сокращению и обычно рассматривается в соответствии со стандартной дисциплинарной процедурой или процессом определения пригодности к выполняемой работе.

ЦЕЛИ

Цели процедуры – дать гарантию того, что:

• с работниками, которых может затронуть увольнение, обращаются справедливо, на равной основе;

• потрясения, которые испытывают работники и компания, сведены к минимуму;

• изменения, насколько возможно, проводятся после обеспечения понимания со стороны профсоюзов и работников, которых они затрагивают.

ПРИНЦИПЫ

Принципы руководства при выполнении процедуры состоят в следующем:

• заинтересованные профсоюзы будут информированы о возможности сокращения как можно скорее;

• будут предприняты все возможные попытки, чтобы:

сокращение было проведено за счет естественного оттока работников;

найти работникам, которые могут подпадать под сокращение, другую подходящую работу в компании и при необходимости провести обучение;

предупредить работников о предстоящем увольнении как можно раньше, до наступления установленного законом срока уведомления;

• если другой работы в компании нет, а сокращением затронуто более одного работника, факторы, учитываемые при принятии решения о том, кого следует сократить, будут включать:

продолжительность работы в компании;

возраст (особенно тех, кто скоро может выходить на пенсию);

ценность для компании;

возможности найти работу в другой организации;

• первые три фактора обычно следует считать самыми важными; однако при прочих равных условиях продолжительность работы в организации должна быть определяющим фактором;

• компания приложит все усилия, чтобы при необходимости помочь работникам найти другую работу.

ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 2)

ПРОЦЕДУРА

Процедура рассмотрения того, какие работники являются лишними по отношению к потребностям, изложена далее.

Обзор потребностей в работниках

Руководство будет постоянно рассматривать возможные будущие события, которые могут повлиять на потребность в количестве работников, и готовить общие программы проведения возможных сокращений.

Меры, принимаемые во избежание сокращений

Если появляется вероятность сокращения, компания проинформирует профсоюз(ы), объяснив причины и проведя с ним(и) консультации, рассмотрит соответствующие меры, которые можно принять, чтобы предотвратить сокращение.

Высшее руководство предупредит руководителей подразделений о предстоящих событиях, которые могут их затронуть, чтобы создать подробные программы сокращения штата, переобучения или переводов.

Ожидается, что руководители подразделений будут держать ситуацию в своих подразделениях под контролем, дабы иметь возможность подготовить планы на разные возможные случаи и предупредить менеджера по персоналу о любых вероятных изменениях.

Консультации по вопросам сокращений

Если все меры, принятые, чтобы избежать сокращения, не привели к результату, компания при первой возможности обратится к профсоюзу (профсоюзам), чтобы достичь согласия.

Выбор работников, подлежащих сокращению

В случае неминуемого сокращения работников, которые могут быть лишними по отношению к потребностям, следует отбирать руководителю подразделения после получения консультации менеджера по персоналу относительно принципов, которых следует придерживаться.

Менеджеру по персоналу следует изучить возможности перевода подпадающих под сокращение работников на другую работу, а также информировать высшее руководство о предполагаемых действиях (сокращении или переводах) для их утверждения.

Профсоюз будет извещен о количестве подлежащих сокращению работников, но не об их именах.

Руководитель подразделения и менеджер по персоналу совместно будут беседовать с работниками, подпадающими под сокращение, чтобы предложить им перевод или, если другой подходящей работы нет, информировать их об увольнении по сокращению. Во время этой беседы следует предоставить работнику всю необходимую информацию:

• причины, по которым он оказался лишним;

• другая имеющаяся работа;

• день, когда работник перестанет требоваться компании (т. е. срок уведомления об увольнении);

• установленный размер выходного пособия;

• право работника подать апелляцию соответствующему члену совета директоров;

• помощь, которую будет оказывать компания.

ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 3)

Соответствующий член совета директоров вместе с менеджером по персоналу выслушает все апелляции.

Менеджер по персоналу даст гарантии, что со стороны правления приняты необходимые меры.

Если у профсоюза (профсоюзов) есть вопросы относительно выбора работников или предпринятых компанией действий, их прежде всего следует обсудить с менеджером по персоналу. Если результаты этого обсуждения профсоюз считает неудовлетворительными, он договаривается о встрече с соответствующим членом совета директоров.

Другая работа в компании

Если работнику предложена другая подходящая работа в компании и он на нее согласился, этот договор вступит в силу сразу по окончании предыдущей работы и будет оформлен письменно. Если предложение отклонено, работник может утратить право на выходное пособие. Работники пройдут соответствующее обучение, и им будет установлен четырехнедельный испытательный срок, чтобы посмотреть, подходит ли им данная работа. Испытательный срок по взаимному согласию может быть продлен для того, чтобы пройти дополнительное обучение. В течение этого срока работники вольны прекратить трудовые отношения, и, если они это делают, считается, что они были уволены по сокращению штатов в день окончания старой работы. Затем они получат то выходное пособие, на которое имеют право.

Работа в другой организации

Работникам, для которых в компании нет подходящей работы, будут предоставлены достаточные возможности для поиска работы в других организациях.

ГЛАВА 57 КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Согласно определению Кеттли и Рейли (2003), компьютеризированная информационная система человеческих ресурсов состоит из «полностью интегрированной в рамках организации сети данных, информации, услуг, баз данных, инструментов и трансакций, имеющих отношение к ЧР». Эту систему можно назвать «электронными ЧР» (е-ЧР), подразумевая под ней «применение традиционных, веб– и голосовых технологий улучшения администрирования, трансакций и осуществления процессов в сфере ЧР». Авторы высказывают предположение о том, что для применения е-ЧР существует целый ряд причин:

• улучшение услуг в сфере ЧР;

• снижение затрат и изменение операционной эффективности;

• желание подразделения ЧР модифицировать природу отношений с работниками и линейными менеджерами;

• превращение отдела ЧР в подразделение, ориентированное на потребителя и чутко реагирующее на его потребности;

• предложение услуг, соответствующих новой рабочей атмосфере, которые были бы привлекательны для персонала как в настоящем, так и в будущем.

ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

По данным IRS (2002), компьютеризированная информационная система человеческих ресурсов обладает следующими преимуществами:

• облегчает доступ к данным по ЧР;

• рационализирует и стандартизирует процессы;

• дает более последовательные и точные данные;

• улучшает внутренний профиль ЧР.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ В СФЕРЕ УЧР

Стратегия организации в отношении информации о ЧР касается, во-первых, использования данных, хранящихся в электронном виде, для принятия стратегических решений, во-вторых, набора прикладных программ, которые следует включить в эту систему. И наконец, – обеспечения линейных менеджеров возможностью прямого доступа к любым персональным данным, которые им нужны для управления своими подчиненными в децентрализованной организации.

ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Стратегические области, в которых используется информация, хранящаяся в электронном виде, и знаний, полученных на основе ее анализа, включают вопросы структуры, потребностей в человеческих ресурсах, использования человеческих ресурсов, развития работников и жизнеспособности организации на макроуровне.

В первую очередь эта информация может относиться к таким областям, как:

• организационное развитие – каким образом можно адаптировать систему к будущим потребностям и как ИТ могут облегчить структурные изменения, например создание структур высокоэффективных групп;

• планирование человеческих ресурсов, особенно планы, связанные с составлением «карт» компетенций, которые потребуются в будущем, и расширение базовых навыков;

• определение будущих потребностей в развитии и обучении;

• определение того, какие показатели труда и личностные характеристики будут у успешных работников организации;

• оценка «здоровья» организации, проводимая с помощью обзоров установок и статистики текучести кадров и невыходов на работу, на основе которой разрабатываются стратегии мотивации, удержания работников и регулирования посещаемости;