Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple
Шрифт:
Если мы должны выиграть битву, которая разворачивается сейчас по всему миру, – битву между свободой и тиранией, то существенные космические достижения последних недель должны ясно всем нам показать влияние этого события на умы людей по всему миру, как это сделал запуск спутника в 1957 году… Мы как нация полны уверенности в том, что свобода должна выжить и преуспеть, и, несмотря на все опасности и неудачи, у нас есть некоторые большие преимущества. Первое преимущество – это простой факт, что мы сражаемся на стороне свободы; а с начала истории, в частности после окончания Второй мировой войны, свобода побеждает по всему земному шару. Вторым реальным преимуществом является то, что мы не одиноки. У нас есть друзья и союзники по всему миру, которые разделяют нашу преданность свободе, и наша страна едина в своей преданности свободе и готова выполнить свой долг [119] .
119
Там же.
Кеннеди продвигал не космическую программу – Кеннеди продвигал свободу от притеснения.
В 1983 году Стив Джобс продвигал не компьютеры – он продвигал свободу от контролируемой IBM вселенной. Осенью того года Джобс обратился к аудитории сотрудников Apple,
1958 год. IBM упустила шанс купить молодую начинающую компанию, которая изобрела новую технологию под названием «ксерография». Через два года появился Xerox, и IBM кусает себе локти с тех самых пор. Проходит десять лет, конец шестидесятых. Digital Equipment (DEC) и другие изобретают мини-компьютер. IBM отвергает это изобретение, считая его слишком мелким для серьезных задач и не представляющим интереса для ее бизнеса. Компания DEC растет и становится многомиллионной корпорацией, прежде чем IBM наконец выходит на рынок мини-компьютеров. И вот прошло еще десять лет, конец семидесятых. В 1977 году Apple, молодая начинающая компания Западного побережья, изобретает Apple II – первый персональный компьютер. IBM отвергает это изобретение, считая его слишком мелким для серьезных задач и не представляющим интереса для ее бизнеса. Начало восьмидесятых, 1981 год. Apple II становится самым популярным компьютером в мире, и Apple превращается в компанию стоимостью 300 миллионов долларов, став самой быстрорастущей корпорацией в истории американского бизнеса. Вместе с пятьюдесятью другими конкурентами компания IBM выходит на рынок персональных компьютеров в ноябре 1981 года с IBM PC. Сейчас 1984 год. Выходит, IBM хочет получить все это. [Голос Джобса становится громче, внушительнее.] Apple – это последняя надежда, поскольку она является достойным конкурентом IBM. Продавцы, сначала приветствовавшие IBM с распростертыми объятиями, теперь боятся, что она будет доминировать и все контролировать. Они все больше поворачиваются к Apple как к единственной силе, способной гарантировать их будущую свободу. [Аплодисменты.] IBM хочет получить все и нацеливает оружие на последнее препятствие к контролю над индустрией – компанию Apple. Будет ли «голубой гигант» [120] доминировать во всей индустрии? [Выкрики «Нет!» из аудитории.] Во всей информационной эре? [Выкрики «Нет!» становятся еще громче.] Джордж Оруэлл был прав насчет 1984 [121] года? [Аудитория кричит «Нет, нет!» – и взрывается бешеными аплодисментами.] [122]
120
«Голубой гигант» – закрепившееся ироническое название корпорации IBM. Возникло по ассоциации с цветом логотипа. Прим. перев.
121
Роман-антиутопия Джорджа Оруэлла «1984», изданный в 1949 году. В нем Оруэлл изобразил возможное будущее мировое общество как тоталитарный иерархический строй, основанный на изощренном физическом и духовном порабощении, пронизанный всеобщим страхом, ненавистью и доносительством. В этой книге впервые прозвучало известное выражение «Большой брат следит за тобой». Прим. перев.
122
YouTube, «1983, доклад Apple: “1984” нашей эры, введение», youtube.com/watch?v=ISiQA6KKyJo (по состоянию на 22 мая 2010).
Неистовые аплодисменты, полученные Джобсом во время той презентации, говорят все, что вам надо знать о силе идеи. Никого не вдохновил сам компьютер. Стив Джобс обрел поклонников, показав, на что компьютеры способны. Он превратил поклонников в «евангелистов», показав, что Apple – это последняя компания, способная защитить массы от доминирования IBM. Идея вдохновляет «евангелистов», а «евангелисты» – это ключевые игроки в превращении идей в успешные инновации.
Когда отправляешь людей на Луну, то вдохновляешь всех на достижение максимально возможного человеческого потенциала, благодаря которому в конечном счете будут решены наши величайшие проблемы. Разрешите себе мечтать. Воспитайте также эту способность и в своих детях.
123
М., Эксмо, 2008.
«Без успешного “евангелизма” независимых разработчиков Macintosh потерпел бы неудачу», – сказал бывший руководитель Apple Гай Кавасаки [124] . Он имел в виду тот факт, что исходный компьютер Macintosh выпускался с очень ограниченным программным обеспечением. Компьютерная индустрия полагала, что выживут только клоны IBM PC. Необходимо было вдохновить разработчиков написать программы для Mac. «В 1983 и 1984 годах Майк Бойч и я внушили мечту Macintosh сотням компаний-разработчиков программного оборудования, взывая к их эмоциям: творить историю с Apple, стремиться изменить мир или помочь Apple одержать победу над IBM», – писал Кавасаки в своей книге «Путь Macintosh» [125] . Сущность «евангелизма», по мнению Кавасаки, заключается в том, чтобы страстно показать людям, как вы будете творить историю вместе. Она имеет мало общего с денежным потоком, прибылью или маркетингом. Вы продаете мечту, а не вещь. «Когда вы продаете продукт, люди используют его. Когда вы проповедуете людям, они заражаются идеей, несут ваше знамя, разделяют биение вашего сердца и защищают вас от врагов. Когда вы смотрите в их глаза, то видите там свой логотип» [126] . Путь Macintosh не означает продавать – он означает проповедовать. А проповедовать без идеи невозможно.
124
Гай Кавасаки «The Macintosh Way» («Путь Macintosh». Прим. перев.), Гленвью: Scott, Foresman and Company, 1990, 100.
125
Там
же.126
Там же.
Укладываясь в невозможные сроки
Люди хотят что-то почувствовать. Они хотят быть вдохновленными. Они хотят верить во что-то большее, чем они сами, – в благородную цель. Исследования показывают, что более двух третей американских рабочих не увлечены своей работой [127] . Успешные лидеры рисуют большие, смелые и благородные идеи, чтобы развить культуру новаторства и освободить коллективное воображение своей команды. Есть такое понятие – эффект Пигмалиона. Это психологический феномен, который заключается в том, что чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют. Другими словами, если поставить перед людьми большую задачу, то они дорастут до ее решения. Исследователи обнаружили, что высокие ожидания действуют как самореализующиеся предсказания [128] . Если руководитель способен донести убедительную идею до других и держит свою команду в рамках высоких стандартов, то подчиненные ответят соответствием этим ожиданиям.
127
Нэнси Манн Джексон, «Разыскиваются: целиком поглощенные работники», Entrepreneur, 26 апреля 2010, entrepreneur.com/humanresources/managingemployees/article206318.html (по состоянию на 23 мая 2010).
128
Самореализующиеся предсказания – это твердая уверенность в неизбежности какого-либо события, увеличивающая в несколько раз вероятность его свершения. Прим. перев.
Все возможно, когда команду преданных индивидуумов вдохновляет великая цель. Они будут усерднее работать, смелее мечтать и найдут способы сделать невозможное возможным. Восьмого января 1983 года Стив Джобс проводил конференцию по телефону с группой на Восточном побережье, собирающей последние детали Macintosh для серии презентаций и встреч, во время которых Apple должна была представить новый компьютер продавцам. Джобс настаивал на том, чтобы программное обеспечение, поставляемое с Mac, не было демоверсией. По его словам, это могло быть неверно истолковано. Приближалась дата запуска тиражирования дисков, 16 января, и члены команды не верили, что они смогут сдать проект вовремя. Они хотели, чтобы Джобс избавил их от своего задания и позволил установить демонстрационное программное обеспечение. Дальше рассказывает Джеффри Янг, автор книги «Путешествие – это награда»: «Стив не хотел этого слушать. Он не разгневался, как они ожидали. Вместо этого он стал рассказывать, какими великими они были и как сильно все в Apple рассчитывали на них. Затем он повесил трубку, не дав им возможности произнести хотя бы слово. Все присутствующие в конференц-зале в Купертино ошеломленно смотрели друг на друга. Они были совершенно обессилены, но Стив вновь поставил их перед необходимостью быть на высоте. Он правильно выбрал своих людей – он знал, что они его не подведут» [129] .
129
Джеффри Янг, «Steve Jobs: The Journey Is the Reward» («Стив Джобс: путешествие – это награда». Прим. перев.), Гленвью: Scott, Foresman and Company, 1988, 328.
Несколько членов работающей над Macintosh команды спали в ту неделю не больше 15 минут, но утром в воскресенье, 16 января, окончательная версия была готова. «Некоторые люди не привыкли к обстановке, где ожидается совершенство», – однажды сказал Джобс. Это правда. Когда совершенство будет ожидаться, люди смогут в большей степени удовлетворять требованиям. Но в составляющих своего успеха Джобс не упомянул один важный пункт: команда отвечает на вызов, если люди верят в великую цель, сформулированную их лидером. Слабая идея порождает слабые усилия.
Благородная цель стимулирует инновации
В Apple есть тысячи вдохновленных сотрудников – «евангелистов» – которые вместо слов «Мы не можем этого» говорят: «Мы можем не знать, как это сделать, но мы это выясним». Стив Джобс поощряет такое отношение с самого начала. По словам Гэри Хэмела, автора книги «Будущее менеджмента», «благородная цель вдохновляет жертвенность, побуждает к новаторству и поощряет упорство. При этом она превращает большой талант в исключительный успех» [130] .
130
Гэри Хэмел, «Дыра в душе бизнеса», Wall Street Journal, 13 января 2010,(по состоянию на 23 мая 2010).
В августе 2005 года один из самых смертоносных ураганов в истории США, Катрина, обрушился на штат Луизиана. Entergy, электроэнергетическая компания, обслуживающая регион, старалась как можно быстрее восстановить электроснабжение. Миллион клиентов потеряли электроэнергию, и полторы тысячи работников Entergy потеряли свои дома или должны были эвакуироваться. Уэйн Леонард, СЕО Entergy, разрешил работникам компании сначала уладить свои личные проблемы. «Берите столько времени, сколько вам надо, прежде чем вернуться на работу, – сказал он. – День, неделю, месяц – нет вопросов». Он гарантировал им сохранность рабочих мест. То, что случилось дальше, было поразительно. Поразительно для любого, кто не понимает силы благородной цели. Несмотря на личные обстоятельства, почти все сотрудники Entergy немедленно вернулись к работе. Они работали по шестнадцать часов в день семь дней в неделю.
Вот что происходит в большинстве компаний. Приведу такой пример: вы видите выставочный автомобиль – и он действительно классный, а затем через четыре года вы видите серийный автомобиль – и он выглядит отстойно. Понимаете, что случилось? У них было это! Они уже держали успех в руках! Но они упустили победу из-под носа! А случилось так, что у дизайнеров появилась действительно великая идея. Они принесли ее инженерам, и инженеры сказали: «Нет, мы не можем это сделать. Это невозможно». Так она стала намного хуже. Затем они принесли ее производителям, и те сказали: «Мы не можем соорудить это». И автомобиль получился еще хуже [131] .
131
Лев Гроссман, «How Apple Does It», («Как Apple делает это». Прим. перев.), Time, 16 октября 2005, time.com/time/printout/0,8816,1118384,00.html (по состоянию на 15 февраля 2010).