Правовое регулирование маркетинговой деятельности. Учебное пособие

В ст.11 Налогового кодекса РФ указано, что обособленное подразделение организации – любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно – распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.

Следовательно, необособленное подразделение организации находится по месту ее нахождения, независимо от выполняемых функций.

Отдел – это необособленное подразделение юридического лица, которое расположено в месте нахождения юридического лица.

Наиболее распространены отделы, деятельность которых не предназначена для внешних контактов фирмы. Но например, в торговых фирмах ведущую роль играют отделы сбыта, которые специализируются на оптовой торговле продукцией своего предприятия, а снабженческие звенья коммерческих и некоммерческих организаций – на закупках товарных и материальных ресурсов у различных товаровладельцев для использования в предпринимательских либо производственных и иных хозяйственных целях. Работникам таких отделов выдаются доверенности на заключение коммерческих договоров.

Создание отделения свидетельствует о том, что фирма, преследуя цели децентрализации управления, начинает обособление деятельности какого либо подразделения, накладывая на него выполнение отдельных внешних функций и давая ему больше самостоятельности, в т.ч. оформляя права руководителя отделения доверенностью. Но поскольку отделение расположено в месте нахождения юридического лица, то филиалом оно не является.

Представительство является обособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места его нахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту (ст.55 Гражданского кодекса РФ).

Практически все растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленных подразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такого уровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны от имени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные).

Например, в московском представительстве Microsoft около 60% сотрудников регулярно выступают публично, дают интервью и пишут научные статьи.

Филиал как обособленное подразделение юридического лица, расположен вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в том числе функции представительства (ст.55 Гражданского кодекса РФ).

Представительство и филиал объединяют следующие признаки:

– территориальная и имущественная обособленность;

— при создании филиала или представительства, организация передает им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имущество остается собственностью юридического лица;

– филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам(положениям) этого юрлица;

– филиал или представительство обозначены в Уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителя;

– функция представления интересов юридического лица и осуществление их защиты .

Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.

3. Филиал

Когда у компании развивается сеть филиалов, дочерних фирм, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса – это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.

На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.

Первый – основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.

Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (т.к. они уже не являются единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.

К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.

Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих решений передается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов и дочерних фирм.

Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:

– стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;

– полномочия филиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;

– система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров – в инвесторов и/или предпринимателей;

– система информирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников(акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;

– развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.

Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.