Проверка на прочность

– Но это же дополнительные расходы. Надо нанять людей, их обучить, купить нужное оборудование.

– Если вы потеряете из-за этого клиентов, вы потеряете больше. Скупой платит дважды. Поймите, что ваш товар не уникален. Такого на рынке очень много. Поэтому, чтобы опередить конкурентов, вы должны создать четко налаженный сервис. Клиенты должны с радостью приходить в вашу компанию, им должно быть комфортно. Современные люди платят не за вещи, они платят за положительные эмоции. И даже если вдруг однажды вы не сможете поставить вовремя товар, клиент от вас тут же не сбежит к конкуренту, поскольку ваша компания будет для него родной. Конечно, если вы начнете постоянно нарушать договоренности, работать с вами никто не будет. Поэтому налаживание сервиса и взаимоотношений с клиентами – это одна из самых важных задач для бизнеса.

Для наглядности могу привести пример. Вот смотрите, около вашего дома есть два магазина. В одном магазине все продукты намного дешевле и выбор больше. Но продавец все время огрызается и постоянно не додает сдачу. Во втором дороже, но продавец – милая женщина, которая всегда посоветует, какой товар лучше взять. В какой магазин вы пойдете?

– Конечно, где дороже, но отношение лучше. Зачем мне терпеть хамство?

– Правильно, так и ваши клиенты будут поступать. Клиент должен чувствовать заинтересованность продавца. Не стоит быть навязчивым, но и слишком инфантильным тоже. Вот маленькая история. Я покупал путевки на море и решил воспользоваться услугами известного туроператора. Пришел в агентство, а девушка сидит и кудри вьет. Я ей рассказал о своих пожеланиях относительно отдыха и минут пятнадцать смотрел на ее кислую физиономию. Она очень медленно щелкала мышкой и тыкала на первые попавшиеся иконки. Когда я начал задавать вопросы относительно отеля и страны, которую она выбрала, она ответила, что не знает, и стала дальше со скоростью черепахи смотреть в монитор. Через полчаса мне это занятие надоело. Я ушел в другое агентство, где девушка рассказала мне очень коротко преимущества каждой страны и посоветовала несколько очень хороших отелей. Я купил у нее сначала один тур, а потом стал постоянным клиентом. Она заинтересована в своих клиентах, пусть даже они потенциальные. Было время, когда мне не нравился ни один из вариантов, и она терпеливо искала дальше. За все время она ни разу не сказала, что не знает какие варианты мне можно предложить. И не жаловалась на то, что я слишком прихотливый клиент.

– Я с тобой согласен. То, что ты говоришь, действительно важно, я знаю по себе. Сам неоднократно сталкивался с отвратительным сервисом. Какие еще варианты есть?

– Можно сделать памятки для сотрудников. Например, что отвечать при входящих звонках. Потом довести эту информацию до каждого сотрудника под роспись и установить ответственность, чтобы он понимал, что его ожидает за небрежность в работе. Сотрудники всегда более ответственно подходят к вопросу, если стоит их подпись. Кстати, памятки можно сделать для всех сотрудников, включая менеджеров и экспедиторов.

– А им для чего?

– Эти памятки будут всегда под рукой у соответствующего специалиста. В них может быть написано, на что должен обратить внимание менеджер при предложении товара новому покупателю, или что должен сделать и проверить экспедитор, когда осуществляет передачу товара покупателю. Есть еще один вариант решения этой проблемы, и он очень действенный. Нужно за каждым клиентом закрепить менеджера, который будет вести сделку от начала и до конца, консультировать клиентов, решать возникающие проблемы и всячески помогать клиенту. Лучше всего, конечно, если вы сделаете все, что я вам сейчас перечислил.

– А если этот менеджер уйдет в отпуск или заболеет, или его не будет на месте по другим причинам.

– Отличный вопрос, такое случается часто. Сделайте так, чтобы у каждого менеджера был так называемый двойник. Не надо, чтобы они вдвоем работали с одним и тем же клиентом и выполняли одну и ту же работу. Это лишнее. Они должны знать клиентов друг друга и знать информацию о тех проектах, которые каждый из них ведет. В случае необходимости они могут быстро разобраться в вопросе, найти нужные документы и также проконсультировать клиента. Если заболеет менеджер Света, то менеджер Вася не скажет, что это не его вопрос. И клиенту не придется ждать выхода своего менеджера.

– Ты, как всегда, прав.

– А вы среди сотрудников провели опрос?

– Ой, нет. Пока некогда, надо же не просто собрать информацию, но еще и сводить ее потом – вообще-то я даже не собирался этим заниматься и давно про это забыл.

– Слушайте, у вас секретарь сидит и скучает. Вот ей и поручите эту работу. Пусть разработает анкеты, отправит всем сотрудникам по электронной почте или раздаст в распечатанном виде, а потом разберет ответы и составит вам таблицу с предложениями. В принципе, можно сделать таблицу быстрее, если ответы ей отправят по электронной почте. Просто скопировать-вставить, а потом сделать выборку по схожим ответам.

– Хорошая идея, только я не уверен, что она справится с этой задачей.

– А чем она вообще у вас занимается? Украшает мир?

Я невольно улыбнулся.

– Если честно, Вань, она мне самому не нравится. Что бы не попросил, все делает медленно или вообще не делает. Она принимает звонки и соединяет меня с нужными людьми, и записывает информацию, если я не могу ответить или меня нет на месте. Иногда я прошу ее что-нибудь отксерить или напечатать. Я не могу поручить ей серьезное дело, она просто с ним не справится. На работу может прийти только к одиннадцати вместо десяти.

– Просто потрясающе. У меня только один вопрос: зачем вам такой сотрудник? Какой в нем смысл? Вот как раз таких сотрудников надо наказывать, а потом и увольнять. Надо избавляться от таких людей. Вы сейчас говорите о своем секретаре и о том, что вами не принимаются никакие меры для ее воспитания. Это говорит лишь о том, что в компании нет дисциплины. И Вы ничего не делаете. Просто сидите и наблюдаете. Руководитель не может себе такого позволить. Сотрудники должны понимать, что наказания избежать нельзя, и это относится ко всем сотрудникам без исключения. Если вы установили правило не опаздывать на работу, но при этом все сотрудники или отдельные личности постоянно опаздывают, а вы никак не реагируете и не принимаете никаких мер к таким нарушителям, никто из сотрудников приходить вовремя не будет. Хорошо, если это опоздание на десять или пятнадцать минут. Что, если у них рабочий день начинается в одиннадцать вместо десяти, потом они уходят на два часа на обед и в пять вечера их уже никого нет на месте. А Вы, между прочим, платите им зарплату. Мне лично кажется, что заниматься дисциплиной следует с прихода сотрудников на работу и с ухода с нее. Хотя бы потому, что это самое простое, что можно сделать.

Я вам сейчас расскажу одну историю. Может, она хоть как-то вам поможет. У одного моего знакомого была крупная фирма, и он постоянно не мог найти никого на рабочем месте. Он прочитал как-то раз в статье про систему пропускного контроля и понял, как решить эту проблему. Меньше, чем через месяц на входе поставили турникеты и каждому сотруднику выдали именную магнитную карточку с чипом. Как только сотрудник проходил через систему, в компьютере отображалась информация о нем и, соответственно, записывалась информация о времени входа и выхода из компании. Вы думаете, это решило проблему? Конечно, нет. Первое время все приходили вовремя, а потом стали опаздывать снова. Тогда руководство решило действовать более сурово. Взяли по каждому сотруднику распечатку за неделю и отдали эти распечатки начальникам отделов. Всех, кто опоздал больше трех раз и больше, чем на пятнадцать минут, лишили премии. Сто процентов, конечно, по явке в установленное время не получилось, но большинство сотрудников стали приходить вовремя. Но есть один нюанс. Это стало ритуалом. В компании и по сей день смотрят приход и уход сотрудников и делают ежемесячные отчеты начальникам отделов. А если бы это бросили, проблема бы со временем повторилась.

– Хорошая идея. Но эта система, наверно, затратное предприятие.

– А ничего, что вы платите людям за то, что их нет на рабочем месте? Это не обходится дороже? Люди поймут, что вы не даете им поблажек и не поощряете расхлябанности. Кстати, о Марине. Она в работе-то вообще заинтересована?

– Не уверен.

– Алексей Владимирович, завалите ее работой. Не будет справляться, сразу увольняйте. Такие сотрудники вам не нужны. Поймите, вы жалуетесь на то, что все время заняты и у вас не хватает времени. Но представьте себе, сколько бы у вас появилось свободного времени, если бы ваш секретарь выполнял всю техническую работу? Скоро дойдет до того, что вы за нее и звонки все принимать будете. Пусть занимается анкетами, а вы потом только посмотрите. И если не умеет работать секретарем, то пусть учится. Поставьте ее в жесткие рамки. Кстати, по поводу дисциплины мы с вами еще поговорим.

Потом мы еще долго обсуждали то, что я прочитал в книге, и Ваня мне сказал еще много полезного и дал несколько советов. Я уже не просто мычал в эти минуты или заваливал Ваню вопросами, а активно участвовал в разговоре и высказывал свое мнение. Неожиданно для себя я начал вспоминать то, чему нас учили в институте.

«Лед тронулся» – подумал я о себе.

После обеда я вызвал к себе Марину. Если я сейчас ей не дам поручение, я опять про него забуду.

– Марина, нужно разработать анкеты для проведения опроса среди сотрудников. Требуется выяснить у них, что они хотели бы улучшить в своей работе и что вызывает у них дискомфорт. Пусть расскажут о проблемах, с которыми они сталкиваются, и предложат варианты решений. Потом надо эти анкеты раздать сотрудникам и проконтролировать, чтобы они прислали информацию. После того как соберете, разложите их по схожести ответов и занесите все данные в таблицы. Понятно?