Психология менеджмента

Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:

«Сказано — еще не значит услышано»,

«Услышано — еще не значит понято»,

«Понято — еще не значит согласовано»,

«Согласовано — еще не значит сделано»,

«Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».

Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в Университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора.

1. «Структурированность» — стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.

2. «Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.

В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства.

1. «Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используется власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.

2. «Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.

Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.

Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две ориентации руководителей, сходные с описанными выше: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.

Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений сти-

неджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.

Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая четыре измерения стиля.

1. «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.

2. «Облегчение межличностных интеракций» — развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.

3. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.

4. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д.

В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены:

поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата;

директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается соблюдение норм и правил, координация;

партципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений;

ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.

Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях:

1) преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера;

2) как понимается менеджером руководство само по себе.

Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять.Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (рис. 11.7). В описанных выше концепциях стиля руководств встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.

Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (рис. 11.7). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальный компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства»персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случа-

Рис. 11.7. Соотношение ролей менеджера и персонала и стили руководства

неджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.

Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:

многомерное, интегративное, системное мышление,

стратегическое мышление,

мышление в иерархии проблем и решений,

чувствительность к «слабым сигналам»,

адекватное использование экспертов,

умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),

ориентация на будущее.

Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем), либо участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области.

Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации(и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «ме-

хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.

Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве,сочетающем, с одной стороны, видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.