Психология менеджмента

В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного закона входят:

представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы);

должностные роли;

типичные способы решения задач, ценности и цели организации;

требования к уровню технологии в организации;

организационный стандарт качества продукции или услуг;

техника руководства и т. д.

Организационная культура — это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и техно-' логии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их прохождения, связав с определенным этапом развития организации.

Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.

«Легитимация»институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик рилейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации, - все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.

Следовательно, институциональный мир — это мир веры.Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты неэффективны, ко-

в случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.

Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, но и то и другое одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т. е. соответствия социальным нормам и ценностям — тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных цели.

Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целой организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т. е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».

Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок.Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.

Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т. е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выражение конкретного отношения личности: субъекта к субъекту как ценности —Другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым гпутииярт

Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий(рациональны и направлены на полезный результат) и поступков(«правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивания своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается отнюдь не благородный поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).

Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией: сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается в область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента {объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджменти т. д.).

С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, чтосотрудники должны делать, какони должны это делать и как побудитьих к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

управление организацией или подразделением;

роли специалиста;

руководство людьми. Рассмотрим эти роли подробнее.

1. Возможность играть решающую роль,определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т. е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:

принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).

2. Менеджер как специалист в предметной областиучаствует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т. е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста — он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно

помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).

Основная задача менеджера при этом — не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т. е. оказывать помощь, организуя самопомощь.