Психология руководителя. Книга 1. Прорыв

Возьмем другой более простой пример: сотрудник украл деньги из кассы, и его руководитель решает взять на себя полную ответственность за случившееся – закрывает недостачу из своего кармана.

Случай благородный и может иметь место если:

руководитель лично поручился за этого сотрудника, когда брал его к себе в команду;

воровство произошло из-за того, что руководитель не организовал необходимую систему движения и контроля денежных средств компании на своем участке;

руководитель с избытком может компенсировать себе эти потери из невыплаченной бонусной части з/п этого сотрудника;

эта зона ответственности руководителя, которая ему было озвучено перед вступлением им в свою должность;

воровство произошло из-за того, что руководитель обманул (или несправедливо наказал) сотрудника и, тем самым, спровоцировал его на этот поступок;

воровство произошло по причине, которую создал руководитель и поэтому он принимает на себя ответственность за случившееся (например – сотрудника не оформили должным образом на работу, чтобы передать дело в полицию).

Если же сотрудник украл деньги просто потому, что решил себе это позволить, а его руководитель, вместо того, чтобы призвать того к ответственности, закрывает за него долг – руководитель тем самым проявляет БЕЗОТВЕТСВЕННОСТЬ: так как «потушив» этот пожар не обеспечил его не возгорание в будущем, и как показывает опыт – следующий «огонек» не заставляет себя долго ждать.

Подытожим: необходимо четко обозначить границы ответственности своей должности – т.е. то, на что ты можешь и должен влиять! Когда мы решаем чужие задачи, то не можем должным образом сфокусироваться на своих, а значит не осознаем всю ответственность.

В каждой негативной ситуации, в которой оказался менеджер, он должен задать себе вопросы:

Какие мои действия (или бездействия) могли привести к этой ситуации?

Что я должен сделать (изменить) – чтобы подобное не повторилось?

Как я должен повлиять на моих партнеров, коллег, руководителя – чтобы подобное не случилось вновь?

Если ваша совесть подсказывает, что есть личные недоработки, то это здорово – значит Вы извлекли урок и не повторите ошибок! Всегда любая неприятность, которая Вас коснулась в работе – это сигнал: в системе есть неисправность, которую надо устранять!

Ваша задача определить:

что менять лично в себе

какие изменения организовать в работе своей команды

как влиять на тех людей, которыми вы не руководите, но Ваши результаты зависят от их действий

Часть 2. Воспитание чувства ответственности у своих подчиненных

Следующий важный пункт для менеджера – это создание им условий для принятия ответственности у своих подчиненных. Руководитель никогда не сможет достигать высоких результатов если люди, которые должны помогать ему в этом, не разделяют его ценностей.

Есть ответственные менеджеры, которые всей душой болеют за результат. Они не спят по ночам – когда их команды не выполняют показатели. Работают по вечерам и выходным, чтобы изменить ситуацию, но их подчиненные не разделяют с ними этих переживаний и, как следствие – их результаты низкие или, в лучшем случае, средние. Что еще хуже – такие менеджеры имеют проблемы со здоровьем, так как высокая степень личной ответственности не может сосуществовать с посредственными результатами своей работы – возникает внутренний психологический конфликт. Последствия такого дискомфорта могут быть очень серьезными – вплоть до летального исхода.

Умение влиять на других людей – это самая ценное качество руководителя, когда его результаты полностью зависят от усилий его команды. Если не овладеть этим качеством, то можно быть отличным специалистом – исполнителем, но слабым менеджером, поскольку один человек физически не может работать (дорабатывать) за всю свою команду. Соответственно, чем больше команда, тем хуже показатели у менеджера, который не может ее управлять.

Руководителям, которым трудно и некомфортно брать на себя ответственность за работу других – я настоятельно рекомендую задуматься: «А нужна ли им вообще такая работа? Может лучше развивать себя как специалиста, который будет успешен и не заменим, работая самостоятельно?» Люди, которые доверили Вам должность лидера, а Вы к этому не готовы (или вам это не нужно) могли ошибиться и это будет их выбор, но, когда Вы принимаете эту должность и мучаетесь, не достигая результатов – вы не делаете себя счастливым. Вокруг много других возможностей, отчего же их не использовать, вместо того, чтобы биться головой о стену?

Если Вы:

Испытываете удовольствие от того, что можете организовывать людей в одну команду.

Можете быть примером для подражания.

Воспринимает споры в коллективе как вызов и возможность для личностного роста.

Заботитесь и переживаете за своих подчиненных как за родных.

Восхищаетесь достижениями своих сотрудников, но не приемлите халатности.

Получаете кайф вдохновляя и раскрывая потенциал других людей.

Позвольте Вас поздравить – Вы готовы быть менеджером!

Пусть не все гладко и не всегда все получается. Главное – Вам это приносит удовольствие, а значит Вы можете сделать так, что ваша команда будет воспринимать работу как ВЫЗОВ своим возможностям! Моя задача – помочь Вам быстрее прийти к этому результату!

Теперь, Вы готовы к более практичным советам:

Формирование в сотрудниках высокой ответственности за результат – это длинная по времени задача, нельзя воспринимать ее как «забег на короткую дистанцию», приготовьтесь к «марафону». Не переживайте, что пока еще нет нужной Вам реакции – процессы запущенны, наберитесь терпения.

Вы обязаны, как руководитель, требовать выполнения целей от своей команды на оценку «ХОРОШО», вы обязаны наказывать за оценку «ПЛОХО», но вы не можете настаивать и принуждать своих подчиненных выполнять работу на «ОТЛИЧНО», так как такая работа – результат перехода сотрудника на тот уровень, на который нельзя перейти под принуждением.

Ответственность за результат у сотрудников очень часто взаимосвязана – одни могут «зажигать», вдохновлять других или наоборот: какой-нибудь «вонючка» может понижать степень ответственности у всей команды, особенно когда люди работают на «износ». Необходимо проводить работу с людьми, которые «загрязняют климат» и, если они не меняются – избавляйтесь от них! Нам вредят не те, кого мы нанимаем, а те, кого мы не увольняем!

Работа на «износ» не должна переходить в хроническую фазу, так как сотрудники, работая долго в таком режиме, не в состоянии воспринимать работу как удовольствие и саморазвитие. Трудности и авралы обычное дело на пути к амбициозным целям, но они должны быть только РЫВКОМ для перехода на следующий уровень или, когда происходит реорганизация процессов в компании. Ваша задача, как менеджера, максимально быстро вернуть комфортные и приемлемые условия труда.

Воздействуйте на сотрудников личным примером! Если вы хотите, чтобы работники склада, за который вы несете ответственность, покупали там продукцию, а не воровали ее, то тогда надо сперва самому ее покупать. Это вроде вполне очевидная вещь, но я видел – как БОССЫ с доходами в 10 и более раз чем у кладовщика или грузчика «списывают на расходы» себе товар, а потом искренне удивляются: почему его воруют? Еще при этом преподносят разные бредовые теории – что эти, работники, такая категория людей, которым нельзя верить, и которые не достойны нормального человеческого отношения. Каждый сотрудник в Вашей команде достоин нормального отношения и у Вас не должно быть «двойных стандартов». Хотите, чтобы люди задержались вечером на работе, так как надо успеть ее сделать побыстрее – останьтесь вместе с ними! Хотите, чтобы Ваша команда поработала в выходной – работайте вместе с ней!

Создавайте условия, при которых сотрудники будут сами брать на себя обязательства за выполнение поставленных задач. Вспомните два случая из своей жизни: 1 – когда Вам в директивной форме ставили задачу, которую вы отлично могли сделать качественно и быстро; 2 – когда у вас спрашивали – как лучше выполнить определенную работу, поскольку вы настоящий специалист в этой области. Я думаю, Ваши ощущения, эмоции, включенность и результат – были кардинально разные в обеих случаях.

Все сотрудники должны быть равны перед Вами. У Вас не должно быть любимчиков. Это очень тяжелая задача, так как люди все разные и вы физически не можете испытывать к ним одинаковые эмоции. Из своего опыта могу порекомендовать – не притворятся, поскольку одна из глубочайших ошибок руководителя – это думать, что его подчиненные, глупее него. Люди чувствуют фальшь и перестают доверять. Представляйте их всех своими детьми или, если Вы очень молоды, братьями, сестрами. Большинство нормальных родителей любят своих чад одинаково сильно, просто кем-то они уже гордятся, а в кого-то верят. Так и Вы: кто заслужил – восхищайтесь и признавайте достижения, а кто пока нет – верьте в него!