Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

 Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны и экспертов по предметным областям для изучения предполагаемых рисков, критериев успеха и других тем в форме диалога с более широким составом участников, чем при индивидуальных интервью.

 Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью применяются для получения информации по высокоуровневым требованиям, допущениям или ограничениям, критериям одобрения и другой информации от заинтересованных сторон путем прямого диалога с ними.

4.1.2.3. Навыки межличностных отношений и работы с командой

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

 Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Навык управления конфликтами может потребоваться для достижения согласованного понимания заинтересованными сторонами целей, критериев успеха, высокоуровневых требований, описания проекта, укрупненных контрольных событий и других элементов устава.

 Фасилитация. Фасилитация – это способность обеспечить результативную работу группового мероприятия с успешной выработкой в итоге решения, предложения или заключения. В задачи модератора входит обеспечение результативного участия, достижение общего понимания, рассмотрение всех предложенных соображений, общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений, а также принятие надлежащих мер в отношении согласованных действий и соглашений в последующем.

 Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями состоит в подготовке повестки дня, обеспечении приглашения представителей всех ключевых групп заинтересованных сторон, а также в подготовке и рассылке итоговых протоколов и информации о действиях по результатам мероприятия.

4.1.2.4. Совещания

В рамках этого процесса совещания с заинтересованными сторонами проводятся с целью определения целей проекта, критериев успеха, ключевых поставляемых результатов, высокоуровневых требований, укрупненных контрольных событий и другой сводной информации.

4.1.3. Разработка устава проекта: выходы

4.1.3.1. Устав проекта

Устав проекта – это документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документально оформляет высокоуровневую информацию, относящуюся к проекту, продукту, услуге или результату, для получения которых предназначен данный проект, в том числе такую, как:

 назначение проекта;

 измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

 высокоуровневые требования;

 высокоуровневые описания, границы и ключевые поставляемые результаты проекта,

 совокупный риск проекта;

 укрупненное расписание контрольных событий;

 заранее утвержденные финансовые ресурсы;

 список основных заинтересованных сторон;

 требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает решение об окончании проекта);

 критерии выхода из проекта (т. е. какие условия должны быть выполнены, чтобы проект или его фаза были закрыты или отменены);

 назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

 Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

На высоком уровне устав проекта обеспечивает общее понимание заинтересованными сторонами ключевых поставляемых результатов, контрольных событий, а также ролей и сфер ответственности всех участвующих в осуществлении проекта лиц.

4.1.3.2. Журнал допущений

Определение высокоуровневых стратегических и операционных допущений и ограничений обычно дается в бизнес-кейсе до инициации проекта, откуда они затем переносятся в устав проекта. Допущения низкого уровня для операций и задач, например, определение технических спецификаций, оценок, расписания, рисков и т. п., формируются на всем протяжении осуществления проекта. Журнал допущений используется для записи всех допущений и ограничений в течение всего жизненного цикла проекта.

4.2. Разработка плана управления проектом

Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана и консолидации их в интегрированный план управления проектом. Ключевая выгода этого процесса состоит в формировании комплексного документа, который закладывает основу для всех работ по проекту и определяет порядок их выполнения. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–4. На рис. 4–5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 4–5. Разработка плана управления проектом: диаграмма потоков данных

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта.

План управления проектом может быть укрупненным или подробным. Каждый компонент плана детализируется в той мере, в какой это требуется для конкретного проекта. План управления проектом должен быть достаточно продуманным, чтобы реагировать на непрерывно меняющиеся условия среды проекта. Такая гибкость может в результате дать более точную информацию по мере осуществления проекта.

План управления проектом должен быть определен в качестве базового, при этом в плане необходимо указать основные параметры проекта относительно, по крайней мере, его содержания, сроков и стоимости так, чтобы ход исполнения проекта можно было измерить и сравнить с предусмотренными показателями, а ходом работ можно было управлять. До определения базовых планов изменения в план управления проектом могут вноситься по мере необходимости любое количество раз. В этот период формальный процесс внесения изменений не требуется. Но после того, как базовые планы утверждены, план может изменяться исключительно в рамках процесса интегрированного контроля изменений. Соответственно, запросы на изменения формируются, и по ним принимаются решения в каждом отдельном случае при поступлении запроса на изменения. В результате формируется план управления проектом, который затем последовательно уточняется путем внесения в него контролируемых и одобренных обновлений на всем протяжении проекта, вплоть до его закрытия.