Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

6.4.2.3. Параметрическая оценка

Параметрическая оценка – метод оценки, использующий алгоритм для вычисления стоимости или длительности на основе исторических данных и параметров проекта. Параметрическая оценка использует статистические связи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для расчета оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.

Длительности можно количественно определить путем умножения количества единиц работы, которую необходимо выполнить, на количество рабочих часов, затраченных на производство единицы работы. Например, длительность в конструкторском проекте оценивается путем умножения количества чертежей на количество рабочих часов, требуемых для создания одного чертежа; или длительность прокладки кабеля – путем умножения количества метров кабеля на количество рабочих часов, необходимых для прокладки одного метра. Если выделенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000 метров кабеля, составит 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час).

Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, заложенных в основе модели. Параметрическая оценка расписания может применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.

6.4.2.4. Оценка по трем точкам

Точность оценок длительности по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Использование оценки по трем точкам помогает определить приблизительный диапазон длительности операции:

 Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других участников, а также с учетом прерываний в работе.

 Оптимистичная (tO). Оценка длительности операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария для операции.

 Пессимистичная (tP). Оценка длительности основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария для операции.

В зависимости от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, можно рассчитать ожидаемую длительность, tE. Одной из наиболее распространенных формул является формула «треугольного распределения»:

tE = (tO + tM + tP) / 3.

Треугольное распределение используется в случае отсутствия достаточных исторических данных или при использовании субъективных данных. Оценки длительности, основанные на трех точках с предполагаемым распределением, предоставляют данные по ожидаемой длительности и проясняют диапазон неопределенности ожидаемой длительности.

6.4.2.5. Оценка «снизу вверх»

Оценка снизу вверх – метод оценки длительности или стоимости проекта путем консолидации оценок компонентов ИСР более низкого уровня. Когда оценку длительности операции нельзя дать с достаточной степенью уверенности, входящую в объем операции работу разделяют на более мелкие составляющие. Производится оценка составляющих элементов длительности. Затем эти оценки объединяются в общую величину длительности по каждой операции. Операции могут иметь или не иметь зависимости между собой, которые могут повлиять на применение и использование ресурсов. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально.

6.4.2.6. Анализ данных

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

 Анализ альтернатив. Анализ альтернатив используется для сопоставления ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, методов сжатия расписания (см. описание в разделе 6.5.2.6), различных инструментов (ручных в сравнении с автоматизированными) и принятия решений в отношении ресурсов об изготовлении, аренде или приобретении. Это позволяет команде взвесить такие переменные, как ресурсы, стоимость и длительность, чтобы определить оптимальный подход к исполнению работ по проекту.

 Анализ резервов. Анализ резервов используется для определения величины возможных потерь и управленческого резерва, необходимого для проекта. Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «резервами времени») с учетом неопределенности расписания. Резервы на возможные потери – это оценочная длительность в рамках базового расписания, выделенная для идентифицированных рисков, которые были приняты. Резервы на возможные потери ассоциируются с «известными неизвестными», которые могут оцениваться для учета этого неизвестного количества доработки. Резерв на возможные потери может быть выражен в процентах от оценочной длительности операций или фиксированным числом рабочих периодов. Резерв на возможные потери может быть выделен из отдельных операций и агрегирован. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или исключены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.

Также можно сформировать оценки величины управленческого резерва расписания проекта. Управленческие резервы – это определенная сумма бюджета проекта, зарезервированная для целей процесса управленческого контроля и зарезервированная для выполнения непредвиденных работ, входящих в содержание проекта. Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестными», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий резерв не включен в базовое расписание, но является частью общих требований к длительности проекта. В зависимости от условий договора, использование управленческих резервов может потребовать изменения базового расписания.

Конец ознакомительного фрагмента.