Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство
Шрифт:
В предиктивных проектах базовым планом проекта по содержанию является одобренная версия описания содержания проекта, иерархическая структура работ (ИСР) и соответствующий словарь ИСР. Базовый план может быть изменен только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения при исполнении процессов подтверждения содержания и контроля содержания, а также других процессов контроля. В проектах с адаптивным жизненным циклом для отражения их текущих потребностей используются бэклоги (включая требования к продукту и спецификации пользователя).
Реализация содержания проекта измеряется в сопоставлении с планом управления проектом, в то время как реализация содержания продукта измеряется в сопоставлении с требованиями к продукту. Понятие «требование» означает по определению
Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта. Проверенные поставляемые результаты, полученные по результатам процесса контроля качества, являются входом процесса подтверждения содержания. Одним из выходов процесса подтверждения содержания являются принятые поставляемые результаты, приемка которых официально оформлена и одобрена уполномоченной заинтересованной стороной. Соответственно, заинтересованной стороне нужно включиться в работу на ранних стадиях планирования (в некоторых случаях еще при инициации проекта) и предоставить пожелания в отношении качества поставляемых результатов так, чтобы контроль качества мог дать оценку исполнения и рекомендации необходимых изменений.
Требования всегда были предметом особого интереса при управлении проектом и продолжают привлекать все большее внимание специалистов. По мере того как глобальная среда приобретает все более сложный характер, организации начинают понимать, как следует использовать бизнес-анализ для получения конкурентных преимуществ за счет операций определения, управления и контроля требований. Мероприятия по бизнес-анализу могут быть начаты до инициации проекта и назначения руководителя проекта. В соответствии с документом Управление требованиями: практическое руководство (Requirements Management: A Practice Guide) [14], процесс управления требованиями начинается с оценки потребностей, к которой можно приступить в ходе планирования портфеля, планирования программы или в рамках организации отдельного проекта.
Выяснение, документальное оформление и управление требованиями заинтересованных сторон проходит в рамках процессов управления содержанием проекта. Тенденции и вновь возникающие практики в области управления содержанием проекта отличаются, среди прочего, особым вниманием к сотрудничеству со специалистами в области бизнес-анализа с целью:
определить проблемы и выяснить бизнес-потребности;
определить и рекомендовать осуществимые решения по удовлетворению указанных потребностей;
выяснить, документально оформить требования заинтересованных сторон и управлять ими для достижения целей бизнеса и проекта;
создать необходимые условия для успешного производства продукта, услуги или конечного результата программы или проекта [7].
Данный процесс завершается полным удовлетворением требований, что означает передачу продукта, услуги или результата получателю для измерения, мониторинга, реализации и поддержания выгод с течением времени.
Роль с ответственностью за проведение бизнес-анализа возлагается на ресурсы, обладающие достаточными навыками и экспертными знаниями в области бизнес-анализа. Если для участия в проекте назначен бизнес-аналитик, то относящиеся к требованиям операции входят в сферу ответственности этой роли. Ответственность за обеспечение учета относящейся к требованиям работы в плане управления проектом, а также своевременного исполнения относящихся к требованиям операций в пределах установленного бюджета и создание ценности несет руководитель проекта.
Отношения между руководителем проекта и бизнес-аналитиком должны носить характер доверительного партнерства. Вероятность успешного завершения проекта будет выше при условии, что руководитель проекта и бизнес-аналитик полностью понимают роли и сферы ответственности друг друга в деле успешного достижения целей проекта.
Поскольку
каждый проект является уникальным, руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения процессов управления содержанием проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:Управление знаниями и требованиями. Имеются ли в организации формальные или неформальные системы управления знаниями и требованиями? Какие инструкции должен дать руководитель проекта в области требований для последующего использования в будущем?
Подтверждение и контроль. Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные относящиеся к подтверждению и контролю политики, процедуры или инструкции?
Подход к разработке. Использует ли организация гибкие подходы при управлении проектами? Является ли подход к разработке итеративным или инкрементным? Используется ли предиктивный подход? Будет ли продуктивным гибридный подход?
Стабильность требований. Имеются ли в проекте области с нестабильными требованиями? Возникает ли необходимость из-за нестабильности требований использовать упрощенные (lean), гибкие или другие адаптивные методы в период, пока требования не станут стабильными и не будут хорошо определены?
Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие принципы в области аудита и руководства?
В проектах с постоянно развивающимися требованиями, с высоким уровнем риска или большой степенью неопределенности во многих случаях на начальной стадии проекта его содержание остается неясным или развивается по мере осуществления. На ранней стадии проекта при использовании гибких методов на определение и согласование содержания целенаправленно выделяется меньше времени, чем на организацию процесса непрерывного раскрытия и уточнения требований. Во многих средах с вновь возникающими требованиями становится понятно, что между реальными бизнес-требованиями и бизнес-требованиями, которые были изначально заявлены, существует определенный разрыв. В этой связи при использовании гибких методов с целью уточнения требований целенаправленно создаются и анализируются прототипы и версии. В результате определение и уточнение содержания происходит на всем протяжении проекта. При применении гибких подходов требования формируют бэклог.
5.1. Планирование управления содержанием
Планирование управления содержанием – процесс создания плана управления содержанием, документирующего, каким образом содержание проекта и продукта будет определяться, подтверждаться и контролироваться. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления содержанием проекта на протяжении всего проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 5–2. На рис. 5–3 показана диаграмма потоков данных процесса.
Рис. 5–2. Планирование управления содержанием: входы, инструменты и методы, выходы
Рис. 5–3. Планирование управления содержанием: диаграмма потоков данных
План управления содержанием – компонент плана управления проектом или программой, описывающий, каким образом содержание будет определяться, разрабатываться, отслеживаться, контролироваться и подтверждаться. Разработка плана управления содержанием и детализация содержания проекта начинается с анализа информации, содержащейся в уставе проекта (см. раздел 4.1.3.1), последних одобренных вспомогательных планов плана управления проектом (см. раздел 4.2.3.1), исторической информации, которая содержится в активах процессов организации (см. раздел 2.3) и других соответствующих факторов среды предприятия (см. раздел 2.2).