Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство
Шрифт:
Внутренние зависимости. Внутренние зависимости включают в себя связь предшествования между операциями проекта и обычно поддаются контролю со стороны команды проекта. Пример внутренней обязательной зависимости – команда не может испытать прибор, пока он не будет собран. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внутренние зависимости.
6.3.2.3. Опережения и задержки
Опережение – это временной интервал, на который может быть сдвинуто исполнение последующей операции относительно предшествующей на более ранний срок. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше завершения составления перечня недоделок. Это может быть представлено в виде связи финиш-старт с 2-недельным опережением (см.
Рис. 6-10. Примеры опережения и задержки
Задержка – это временной интервал, на который задержится исполнение последующей операции относительно предшествующей операции. Например, команда технических специалистов может приступить к редактированию проекта большого документа через 15 дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде связи старт-старт с 15-дневной задержкой (см. рис. 6-10). Задержка также может быть представлена в диаграммах сети расписания проекта (рис. 6-11) в связях между операциями H и I как указано в обозначении SS+10 (старт-старт с задержкой 10 дней), хотя сдвиг в отношении временных рамок не показан.
Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения или задержки для точного определения логической связи. Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Кроме того, оценки длительности не учитывают время опережений или задержек. Операции и связанные с ними допущения должны документироваться.
Рис. 6-11. Диаграмма сети расписания проекта
6.3.2.4. Информационная система управления проектами (Project management information system, PMIS)
Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами включают в себя компьютерные программы для составления расписания, которые могут помочь в планировании, организации и корректировке последовательности операций, установлении логических связей, определении значений опережения или задержки, а также дифференциации различных типов зависимостей.
6.3.3. Определение последовательности операций: выходы
6.3.3.1. Диаграммы сети расписания проекта
Диаграмма сети расписания проекта – графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта. На рис. 6-11 изображена диаграмма сети расписания проекта. Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.
Операции, которые имеют несколько предшествующих операций, показывают схождение путей. Операции, которые имеют несколько последующих операций, показывают расхождение путей. Операции с расхождением и схождением путей связаны с большим риском, поскольку они зависят от нескольких операций или могут влиять на несколько операций. Операция I называется схождением путей, так как она имеет более одной предшествующей операции, а операция К называется расхождением путей, так она имеет более одной последующей операции.
6.3.3.2. Обновления документов проекта
В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего:
Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операции могут описывать необходимую последовательность событий или определенные предшествующие или последующие взаимосвязи, а также определенные опережения или задержки и логические связи между операциями.
Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. На список операций может оказать влияние изменение
взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций.Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Может возникнуть необходимость в обновлении допущений и ограничений, указанных в журнале допущений, с учетом определения последовательности операций, взаимосвязей между операциями и времени опережений и задержек, ведущих также к возникновению отдельных рисков проекта, которые могут влиять на расписание проекта.
Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. На запланированные даты контрольных событий может оказать влияние изменение взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций.
6.4. Оценка длительности операций
Оценка длительности операций – процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении периода времени, необходимого для выполнения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-12. На рис. 6-13 показана диаграмма потоков данных процесса.
Рис. 6-12. Оценка длительности операций: входы, инструменты и методы, выходы
Рис. 6-13. Оценка длительности операций: диаграмма потоков данных
При оценке длительности операций используется информация о содержании работ, требуемых типах ресурсов или уровнях навыков, оценках количества ресурсов, а также календарях ресурсов. Другие факторы, которые могут влиять на оценки длительности, включают ограничения в отношении длительности, требуемых трудозатрат или типов ресурсов (например, фиксированная длительность, фиксированные трудозатраты на выполнение работ, фиксированное количество ресурсов), а также используемые методы анализа сети расписания. Информация для оценки длительности операций исходит от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность входных данных. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность и качество оценок длительности.
Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсов. Во многих случаях длительность операции может определяться как количеством ресурсов, которые, как ожидается, будут в наличии для ее выполнения, так и профессиональными навыками этих ресурсов. Изменение определяющего ресурса, выделенного для операции, обычно оказывает влияние на длительность, но это не просто прямолинейная или линейная зависимость. В некоторых случаях время на проведение работ предопределяется их естественными свойствами (т. е. установленные ограничения на длительность, требуемые трудозатраты или количество ресурсов), независимо от выделяемых ресурсов (например, нагрузочные испытания в течение 24 часов). Среди других факторов, которые следует учитывать при оценке длительности, можно назвать следующие:
Закон убывающей отдачи. Когда один фактор (например, ресурс), используемый для определения трудозатрат, необходимых для производства единицы работы, увеличивается в то время, как все другие факторы остаются фиксированными, в конечном счете, наступает момент, когда добавочные количества указанного одного фактора начинают давать все меньшие и меньшие результаты.
Количество ресурсов. Увеличение ресурсов вдвое в сравнении с начальным количеством ресурсов не всегда приводит к сокращению времени вполовину, поскольку результатом этого увеличения может стать дополнительное увеличение длительности, связанное с риском, а в какой-то момент вложение слишком большого количества ресурсов в операцию может привести к увеличению длительности в связи с передачей знаний, сроком накопления знаний, дополнительной координацией и другими связанными с этим факторами.