Секреты мотивации продавцов
Шрифт:
2.1. «Что удобряли, то и получили…»
Молодой руководитель элитного подразделения долго работал над созданием особой корпоративной атмосферы, в которой бы его менеджеры чувствовали себя «суперспециалистами».
В подразделении активно поощрялись привлечение и индивидуальная работа с особо важными клиентами, не приветствовались контакты с другими подразделениями в силу той самой «элитарности», отмечались эксклюзивные достижения конкретных менеджеров… Помимо прочего, молодой руководитель активно искал пути сплочения команды, проводя корпоративные выезды и сборы на «тематические посиделки».
По прошествии года
Теперь «тематические посиделки» проводились только на одну тему…
2.2. «Голодный менеджер – лучший менеджер»
На должность консультанта в консалтинговую фирму была принята дама средних лет, в прошлом – работник научно-исследовательского института. В институте около восьми месяцев не выплачивали заработную плату, да и размер ее был настолько мизерным, что положение вновь принятого сотрудника было плачевным. Ко всему прочему, сотрудница одна воспитывала дочь пяти лет. На период испытательного срока был установлен фиксированный оклад, независимо от результативности, на дальнейший пересмотр условий оплаты, предполагающий отражение реального вклада, сотрудница выдавала истерически-жалобную реакцию. Сердце руководителя трепетало от жалости к несчастной. В конце концов ее тяготение к небольшому, но стабильному окладу решили использовать как основной мотивирующий фактор. Соображения руководителя о том, что крайняя нужда заставит даму трудиться эффективно, не оправдались даже в отдаленном будущем. Фактически она «отрабатывала» свой оклад, пунктуально появляясь на работе и выполняя необходимое количество звонков. Качество работы при этом оставляло желать… процесс усугублялся тем, что в фирме стали прогрессировать «упущенные продажи» от некомпетентного общения. Обучение и развитие навыков, которые предлагались в компании дополнительно и, естественно, бесплатно, использовались дамой как средство «пообщаться с интересными людьми». Проходил семинар за семинаром, но компетенции не прибавлялось. Учитывая все то же сложное положение, компания прибавила еще компенсацию на питание и медицинское обслуживание ребенка сотрудника. Дело чуть было не увенчалось тем, что дама стала воспринимать фирму в качестве собеса, так как с каждым месяцем требования все возрастали, а результативность так и не появилась. Руководством был определен срок, в течение которого она либо повысила бы свою эффективность, либо подыскала новое место работы. Рекомендациям она вняла буквально, и в следующих же переговорах с клиентом компании посетовала, что «от нее-де хотят избавиться, а денег она заработать не может, потому как все, что предлагает фирма, никому и бесплатно не надо. А ей, матери-одиночке, научному сотруднику, приходится заниматься дрянной коммерцией… и не возьмет ли уважаемый клиент ее к себе на работу?»
2.3. «Штрафы – хороший способ заработать денег… для премирования сотрудников»
Другой руководитель, имеющий своим девизом поговорку «Деньги решают все», немилосердно карал сотрудников за каждый допущенный промах «рублем». По его мнению, нет более действенной мотивации, чем опасение потерять заработанное. В результате проведенных за месяц «карательных» акций набралась неплохая сумма, тем более, что за разные нарушения полагались разные цифры взыскания. Существовал даже список «стоимости нарушений». Из суммы накопившихся штрафов руководитель стал премировать особо отличившихся сотрудников, таким образом, сократив статью бюджета «премиальный фонд».
Итак, вы, как опытный руководитель,
можете находить свои пропорции поощрения и наказания, придумывая еще более изощренные схемы штрафов и их дальнейшего употребления, либо поощряя всех сотрудников совершенно одинаково. За все ошибки управления, достигнутые вами, все равно платить будут ваши подчиненные.Вы, как начинающий руководитель, можете бесконечно поощрять, подменяя технологии чувством жалости и состраданием к несчастливым сотрудникам. Вам удастся создать хороший отдел социального обеспечения или, на худой конец, сильный профсоюз, а вот удержать на плаву фирму – вряд ли. А может, не в этом дело, может у вас совсем другое призвание?
Если же есть непреодолимое желание выяснить те самые пропорции гармоничного поощрения, то к вашему вниманию – несколько рекомендаций.
С поощрениями будет проще разобраться, если вы установите несколько критериев:
• характер (текущий, событийный);
• вид (материальное, нематериальное, замещающее (к примеру, оплата краткосрочной учебы может относиться к материальным поощрениям, но данный вид поощрения существует не сам по себе, а в привязке к конкретным достижениям. Может быть использован вместо премии);
• регулярность (регулярно, от случая к случаю);
• адресность поощрения (учет вида и характера поощрения в зависимости от особенностей сотрудника).
В том, что касается наказаний, абсолютно компетентны кадровые служащие, ибо чтят священный для кадровика Трудовой кодекс.
В дополнение к изложенному в нем, вы можете ввести одно-два существенных наказания, присущих исключительно вашей компании (одно условие: это не должно противоречить закону).
В качестве проверки работоспособности и гармоничности системы поощрений применяйте такую матрицу:
К этому надо добавить несколько дополнительных вопросов.
• Какие изменения необходимы в технологии выполнения работы и системе ее стимулирования?
• Какова оптимальная комбинация элементов вознаграждения за желаемые результаты работы с учетом оценки важности этих элементов работником и особенностей корпоративной культуры?
• Что получит компания в части повышения своей эффективности от улучшения этого тандема: организации работы и стратегии вознаграждения?
Сотрудник отдела продаж был лишен премии по результатам работы за то, что в обход непосредственного руководителя обратился напрямую к директору. Вопрос касался предоставления более гибких условий для стратегического клиента. Непосредственный руководитель ссылался на то, что «технология не прописана» и настаивал на «дожимании» клиента по существующим правилам. После обращения к вышестоящему руководителю вопрос был решен положительно, компания получила большой заказ, а менеджер наказан «за проявление несвоевременной инициативы».
Совершенно очевидно, что данная ситуация лежит в плоскости изменения технологий и несовершенства организационной структуры (в частности, недостаток компетенции непосредственного руководителя) и никак не в плоскости системы «поощрения-наказания».
Сотрудники отдела продаж производственного предприятия были премированы по результатам полугодия поездкой в Египет. Всего «награжденных» было пять человек, и поехать они должны были с директорами и членами их семей. Поехать смогли только трое. В течение следующего полугодия из зарплаты этих сотрудников высчитывались деньги за «путевки-призы». Мотивирующий эффект заключался в возможности отдохнуть и провести время с первыми лицами компании и их родственниками. Это было преподнесено в качестве величайшей корпоративной ценности.
Здесь: явно неоптимальное использование комбинации факторов награждения с важностью их для сотрудников.
Непростые вопросы, ответы на которые не лежат на поверхности. Но вот пять основных ошибок, которые наиболее часто подрывают эффективность систем поощрения.
1. Концентрироваться только на нескольких процентах лучших работников, пропуская при этом большие возможности улучшения примерно 2/3 средних работников.
2. Не следовать формуле успеха «платить лучше, а не выше», в «валюте», которая выходит за рамки окладов, премий и пенсионных отчислений.