Секреты мотивации продавцов

• Для менеджера мыслительного типа вы можете смело планировать карьеру управляющего клиентской базы, руководителя отдела, направления. Они хорошо справятся с задачами по управлению, организации и контролю процесса продаж. Анализ и отчетность, технические задания, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами, а также задачи, где критерием результата является материальная выгода, достигнутое новое знание, созданная новая организационная структура, – область успешности менеджеров мыслительного типа (логика).

• Чувствующий тип (этик), напротив, будет не только высоко результативен, но еще и получать удовольствие от работы, связанной с постоянными контактами с клиентами. Разработка существующих клиентов организации, увеличение объемов продаж, развитие потенциала существующего клиента – задачи, которые этики решают весьма творчески за счет особых эмоциональных (часто, неформальных) отношений с покупателями. В технике продаж они достигают особых успехов в области диагностики потребностей клиентов и выборе способов удовлетворения, поскольку способны тонко чувствовать именно эмоциональные запросы. Им нет равных в продаже «эмоциональной выгоды», которая в большой степени определяет, станет ли клиент постоянным для организации. Кроме того, этики незаменимы в организации отдыха, праздников и торжественных мероприятий как для клиентов, так и для своих коллег. В коллективе этики – лучшие регуляторы психологической атмосферы.

• Для менеджера решающего типа (рационала) постарайтесь, прежде всего, обеспечить планомерность, регулярность и предсказуемость сроков в решении задач. Рационалы с высокой точностью действуют на этапе сопровождения сделки: от подписания (обсуждения условий) договора до отслеживания факта оплаты. Систематичность в поставках, доставка в соответствии с условиями, оперативная ликвидация производственных сбоев, педантизм в подготовке документов – основные козыри деятельности рационалов. При этом за работу сверхурочно или «вне графика» решающий тип может также решительно потребовать оплаты «овертайма» либо вовсе отказаться от выполнения.

• А вот менеджеры воспринимающего типа (иррационалы) похоже, очень любят сверхурочную работу и лояльны в отношении к ненормированному рабочему дню. Им вы, внезапно озаренный идеей, легко можете поставить совершенно стихийную задачу, непредсказуемую ни по срокам, ни по подходам. Отгрузка двух контейнеров производимых вашим предприятием пляжных тапочек для регионов Чукотки, продвижение узлов и агрегатов для оснащения подводных лодок через Интернет – для иррационалов эти задачи являются предпочтительными, так как способны видоизменяться по мере выполнения, требуют гибкости, смекалки и быстрой реакции на изменения. Лучше всего, если ставя «эксклюзивные» задачи для таких исполнителей, вы позволите им работать «волнообразно» и самостоятельно регулировать интенсивность нагрузки. Основой любой работы для иррационалов будет и останется свобода исполнения.

Теперь у вас может возникнуть вопрос: а как руководитель узнает обо всех этих особенностях? Есть как минимум три пути:

1) специально проводимые исследования (тестирования), целью которых может быть выявление основных особенностей, связанных с рабочей деятельностью менеджеров;

2) отчеты по результатам проведенного обучения (тренингов продаж и др.), заказываемые консультантам и тренерам специально (если они сами не предлагают) по необходимой вам форме;

3) ваши собственные наблюдения, интуиция, выводы, существующие в виде досье, табличек или в качестве приложения к личному делу менеджера (в благополучных ситуациях этим занимается специально обученный управляющий по персоналу).

Несколько примеров из практики автора подобного «документирования» особенностей сотрудников отделов продаж, выдаваемых руководителям в качестве основного подспорья по мотивированию подчиненных, представлены в таблицах на с. 159–161. Все имена изменены.

Буквами А, Б, Р оценивается текущий статус сотрудника для организации и тенденция движения. А – актив, Б – балласт, Р – ресурс. При наличии мотивирующих действий в отношении сотрудника статус повышается, при отсутствии – понижается.

Проблема с этим опытным менеджером отдела продаж возникла примерно на третьем году работы. Обладая довольно динамичными характеристиками и поведенческими реакциями, менеджер оставался длительное время на постоянном участке работы: «холодные звонки». «Добытые» клиенты передавались для работы другим менеджерам, конечный результат весьма размывался, возникла содержательная монотония. Рекомендации попробовать сотрудника на личных встречах или его перевод на «тонких» клиентов руководство выполнять не спешило. Возможностей изменения статуса руководство не видело, «пока он не восстановит обороты продаж». Демотивация возрастала. Через полгода после получения данных рекомендаций сотрудник покинул компанию.

Следующая таблица отражает рекомендации для сотрудника, много лет успешно отработавшего в отделе продаж референтом. Руководство рассматривало возможность развития навыков и перевода на должность менеджера.

По этому сотруднику руководитель задал такой вопрос: «Слабый тип нервной системы – это опасно?»

Ответ: слабый тип нервной системы – не приговор и не показатель слабости сотрудника. Это определенные особенности реагирования, поведения, принятия решения (как и для сильного типа), которые необходимо учитывать. Из отчета понятно, что стимулировать такого сотрудника на решение коротких срочных задач с немедленной отдачей – дело неблагодарное. Или побуждать его постоянно трудиться в ситуации выполнения одновременно нескольких дел и аврала (как и происходило с данной сотрудницей). В личной практике автора были ситуации, когда менеджеры с подобными типологическими особенностями («долго запрягает») при наличии времени, терпения и толкового обучения превращались в «звездочек» продаж.

При том, что активные обладатели сильного типа нервной системы, эдакие «вечные двигатели», на длинных дистанциях им здорово уступают. Да и работают в своей сфере представители слабого типа гораздо дольше и с большим удовольствием.

3.2. Деньги – мотивирующий или контролирующий фактор?

Вниманию опытных руководителей!

Если вы убеждены в том, что материальная система стимулирования продавцов в вашей компании является, как минимум, сносной, убедительная просьба – НЕ ЧИТАТЬ этот раздел. Вам следует перейти к следующему, чтобы что-то подправить в формулах материальной компенсации.

В противном случае у вас начисто исчезнет желание побуждать продавцов трудиться за деньги.

Существует известная поговорка «Деньги говорят». Ее можно продолжить риторическим вопросом: «А что они говорят?» Независимо от того, как хорошо прописана ваша стратегия, работники могут достигнуть желаемых целей только при наличии ясного понимания того, что от них ожидают и как их вознаградят за их труд. Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед в направлении организации эффективной системы стимулирования.

«Деньги говорят» – если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение, уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, – например, как схема бонусов, – тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

«Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутичности – и они заставляют себя делать то, что считают обязанными делать…» (Deci Е., 1995).