Секреты мотивации продавцов

Но где же выход?

Он в создании системы вознаграждений по результатам труда, и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества (приложение 4).

Данный подход концентрируется на следующих факторах:

• какие результаты труда наиболее важны вашей компании;

• какие системы вознаграждений за труд наиболее важны для работников;

• как результаты труда и система вознаграждений состыкованы в единое целое для достижения бизнес-стратегии.

Нематериальные способы стимулирования

ВАЖНЕЙШАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т. е. конкретных стимулов эффективной работы (см. приложение 5) корпорации проводят систематические мониторинга мотивационного фона. Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно принимаются необходимые меры. Цели? Поданным экспериментов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах компании и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, специалисты пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех показателей.

1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату: росту объема продаж и т. д.

2. Знание, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3. Ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, насколько оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность (или скепсис) в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Какие следствия вытекают отсюда для руководителей?

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

2. Доказать реалистичность заданной планки (у работника должна быть уверенность в ее преодолимости). В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным.

3. Организуйте систему наставничества (предполагающую прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

Признание результата

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, нежели результативности работы подразделений малой видимости.

Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих незаметных звеньев организации.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников?

1. Возьмите за правило периодические посещения офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

2. Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко прибавляют в работе, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений.

3. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

4. Вдохновляйте и поддерживайте своих сотрудников в случае их перехода на новые должности.

5. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Для иллюстрации отменной работы данных приемов выражения признания – несколько примеров из практики.

Ситуации

«Это цветочки»

Недавно назначенный руководитель отдела продаж, в прошлом отличный продавец, еще не показал особой результативности в качестве управляющего. Осознание серьезной ответственности за работу вверенных подчиненных, переживание за их результаты побуждало нового руководителя по привычке хвататься за сделки и скрывать допускаемые сотрудниками промахи. В итоге самыми лучшими продажами по-прежнему оставались продажи руководителя отдела. Уговоры руководства сменить тактику и направить свои усилия на обучение менеджеров, планирование и контроль их деятельности встречали понимание у нового руководителя, но привычки и обеспокоенность брали верх. В рамках очередной процедуры награждения повис вопрос: как и за что награждать руководителя? Его результативность в качестве опытного продавца и прежде заслуживала поощрения, а сейчас ситуация изменилась. Не отметить было нельзя, а отмечать достижения – рано. Выход нашелся. Вся процедура награждения была построена с большим юмором, отмеченным сотрудникам присваивались номинации. Наш руководитель получил приз – большой букет цветов в номинации «Это только цветочки» за талантливое вживание в роль руководителя отдела, а следом последовали номинация «Ягодки впереди!» и радостному руководителю преподнесли корзину с клубникой его благодарные подчиненные. Спустя пару лет этот руководитель отдела возглавил филиал крупной фирмы.