Секреты мотивации продавцов

Индивидуальная сдельная оплата труда (управленческое) – очень индивидуальная (зависит от индивидуальных особенностей, настроения руководителя, погодных условий, политической ситуации и пр.) оплата, которая выплачивается сверх выполненного плана, если в последний момент (т. е. на момент выполнения) план не был пересмотрен в сторону увеличения.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) – вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследование Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах? Разумеется, на эти и множество других вопросов можно и не отвечать, а… принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления об измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

Как цифры побуждают и расслабляют?

Ода системам индивидуального стимулирования

1. Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов – более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд.

2. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение.

3. Системы индивидуального стимулирования сильнее влияют на поведение сотрудника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Системы стимулирования продаж представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь сотрудник контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале.

Ложка дегтя: следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. новым клиентам. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

• стимулируют ли данные программы внимание к новым клиентам в ущерб старым клиентам или продажам в ущерб обучению продавцов?

• увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

• учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

• насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

• нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Резюме: оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят.

Системы переменных выплат: бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

• программы бонусов;

• программы индивидуального стимулирования;

• программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны и намеренно разрабатываются для различных целей. Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.