Секреты мотивации продавцов

• бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат. Это очень важный критерий для оценки, поскольку не допускает двойственного толкования. Сотрудник подолгу задерживается на работе, просит пересмотреть оклад? Вверните ему в плане оценки, что он не очень-то бережлив к материальным ценностям компании – переводит тонны бумаги, чернил; кладет четыре ложки сахара в кофе; просиживает дольше положенного на служебном стуле, увеличивая нагрузку и износ;

• обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании, снижение ее затрат и т. д. При использовании этого критерия следует помнить одно: ни один из сотрудников не может получить по данному параметру высокой оценки. Поскольку обеспечиваете непрерывный рост денежных доходов компании и заботитесь о снижении затрат только ВЫ.

Если любопытство не оставило вас, и есть решение продолжить подготовку процедуры оценки или аттестации, то сначала необходимо разобраться.

В чем различия оценки и аттестации?

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Различия: оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация [6] – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

6

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Подготовка процедуры аттестации. Марафон длиною в год

Противников у этой процедуры достаточно. Даже среди специалистов, обученных этому ремеслу. Но логика руководителей, как правило, понятна. Руководители денно и нощно оценивают (как умеют) своих сотрудников, зачем придумывать специальные процедуры, которые непонятно к чему привести могут? За период подготовки данной процедуры многие теряют в производительности, так как это требует массу времени и сил.

В целом, справедливо: если не знаешь зачем, лучше не начинать.

Есть, правда, и вдохновленные сторонники, оперирующие достойными аргументами со своей стороны:

• формализация всегда позволяет повысить эффективность любой системы, и системы оценки в частности;

• если организация заинтересована в движении вперед, то аттестация отвечает не только интересам отдельного сотрудника, но организации в целом;

• аттестация – эффективный инструмент управления персоналом наряду с другими, которые наиболее часто используются. Зачем лишать себя дополнительных рычагов?

Аттестация позволяет [7] :

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;

• выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

7

Использована схема, предложенная в статье: Е. Борисова. Аттестация. Стоит ли игра свеч // Персонал-Микс, 2001.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

Основные цели аттестации

1) изменение компенсационного пакета:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

• повышение мотивации;

2) развитие человеческих ресурсов в соответствии с планами организации:

• выявление потенциала;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• корректировка планов организации;

• получение обратной связи;

• планирование человеческих ресурсов;

3) формализация оценки текущей деятельности и выявления проблем в области:

• прошлой деятельности;

• достижения результатов;

• потребности в обучении;

• выявлении рабочих проблем;

• улучшении деятельности.

Важнейшее условие аттестации – бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий

На этапе выработки цели определяются следующим.

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируются реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Кто и когда проводит аттестацию

1. Непосредственный руководитель. Уместно в любых случаях. Руководитель имеет лучшее представление о сотруднике, получает таким путем обратную связь. Может помешать субъективизм руководителя и его ориентация на цели «своего огорода», а не организации.

2. Руководитель руководителя. Можно использовать при сравнении деятельности в разных подразделениях или для выявления потенциала (кадровая логистика). Оценка более объективна и дает сотруднику возможность собственными глазами посмотреть на вышестоящее начальство. Недостаток в большом количестве времени, потраченном руководителем руководителя.

3. Специалист службы персонала. Идеально подходит для оценки психологического климата (да и только). Во всех прочих случаях может использоваться только при отсутствии непосредственного руководителя или руководителя руководителя. Недостаток – неприменимость квалификации специалиста службы персонала.