Секреты мотивации продавцов

– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.

Упупуськин тихо сглотнул.

Закопейко-Удавицкий продолжил:

– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.

– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.

Президент не выдержал и взорвался:

– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.

Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.

– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.

– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.

Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.

Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.

Решение 1. Менять систему компенсаций

1.1. Совершенно необходимо менять систему компенсаций в соответствии с каждым новым этапом развития компании. Если захват рынка произошел и ключевые клиенты поделены между опытными менеджерами, линейный процент от продаж будет неуместен. Отказываться от него не стоит, а менять необходимо. Избавиться от получения «дивидендов» опытными менеджерами можно введя фиксированную часть заработной платы за поддержание контакта с имеющимися клиентами (нередко роль менеджера на этом этапе сводится к функции оператора) и назначением повышенного процента за привлечение новых.

1.2. Можно варьировать плановые показатели и систему компенсаций в зависимости от сегмента, на котором работает менеджер. Распределение по районам города или по торговым сетям нередко становится актом социальной несправедливости. Первопроходцы, как правило, через год уходят на «заслуженный отдых», превратив продажи в необременительное общение с клиентом о том о сем. Управляющий клиентской базой одной оптовой компании, наблюдая такое гордое пожинание плодов некогда активной деятельности, применил хирургический метод. Вся клиентская база была распределена пропорционально между старенькими и новенькими. Система компенсаций стала отражать задачи привлечения новых клиентов и развития существующих. Понятно, что у ветеранов продаж эта руководительская смелость не вызвала восхищения, но оборот в последующие полгода увеличился.

1.3. Очень современным выглядит метод «селекции» менеджеров. Допустим, есть задача привлечения VIP-клиентов. Это потребует гораздо больше времени и усилий и, следовательно, особых умений. Компенсация менеджера, занимающегося поиском таких клиентов, не может строиться по той же формуле «оклад + % с продаж». Первая продажа может состояться через несколько месяцев, да и объем заказа будет сопоставим с выручкой всего отдела (на то он и VIP-клиент). В этом случае для составления формулы материального вознаграждения нужно будет учитывать качественные показатели, способствующие совершению сделки. Тем более, если по данной сделке работает не один менеджер. В работе с подобной категорией клиентов вполне уместно классифицировать специалистов на «охотников» и «забойщиков». «Охотники» находят, привлекают, проводят переговоры, обсуждают и готовят сделку. Далее ведение дел передается «забойщику», менеджеру, не такому способному к охоте, но сильному в техническом сопровождении сделки и ее контроле.

1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.

Подробно тема построения формул компенсаций рассматривалась в этой книге (глава «Материальное и нематериальное стимулирование», конкретнее: «Зарплатная арифметика и высшая математика»). Небольшое напоминание в конспективном формате – попытка забить гол в ворота управленческой мифологии.

Решение 2. Выравнивать компетенции

Это решение – наиболее приоритетное. Перестать любыми ухищрениями «строить команду», приступать к выравниванию компетенции сотрудников.

Видимо, закон Парето действует и в сфере построения работоспособных команд: 80 % руководителей думают, что они формируют команду, но стройно поет она только у 20 %. Быть может, просто пора перестать предаваться иллюзиям, что любые эксперименты руководителя по сплочению-единению-закреплению и т. п. ведут непосредственно к появлению зрелой команды профессионалов? Порой эти действия напоминают пресловутый анекдот про собрание девяти беременных дам со сроком один месяц. Большинство многоопытных героев данной книги свято убеждены, что достаточно собрать под одной крышей энное количество людей «с потенциалом» – и процесс пойдет. Велико недоумение и тех неопытных руководителей, что сделали ставку на собрание «звезд» – баснописец Крылов высказался в свое время на этот счет достаточно конкретно: «А вы, друзья, как не садитесь…».

Игнорирование требований перехода к регулярному менеджменту, презрительное отношение к структуризации бизнес-процессов, устойчивые мифы о замусоривании текущей деятельности разного рода «моделями продаж» и «лишними бумажками», великодержавная заносчивость в отношении обучения менеджеров – ведут к усилению организационного хаоса, укрупнению менеджерского эгоизма и дальнейшему процветанию командной несправедливости. Распространенная тактика сваливания ожиданий на одного-двух сильных менеджеров ставит под вопрос функционирование процесса в целом. Известную поговорку «Один за всех и все за одного» некоторые руководители декларируют как главнейший принцип командной работы, но понимают слишком буквально, оправдывая тем самым бездействие лентяев и бездарей. Один хорошо обученный специалист не спасет бизнес-процесс продаж. Собрание под крышей одного отдела десятка «звезд» не определяет сбалансированность системы. Уровень риска от случайного «взбрыка» «звезды» превысит планируемые показатели рентабельности всего отдела.

Если самый лучший менеджер в отделе работает на 5 баллов, а остальные восемь человек – на 2, то отдел в целом не работает на 3,5, он работает на 2. Среднеарифметические законы здесь не действуют. Что дает руководителю выполнение плана на 120 % одним менеджером и на 20 % остальными восьмью? Среднеарифметически – это 31 % плана, а фактически – катастрофический убыток.

Начинающий руководитель с огромным рвением воспринимает модную тенденцию выравнивания. «У нас одинаковые условия для менеджеров, одинаковая система процентов, отличается только оклад в зависимости от стажа и прочих заслуг. Но новички все также некомпетентны, а опытные менеджеры совершенно демотивированы и не хотят расти».