Секреты мотивации продавцов

Возьмите вновь прибывшего менеджера – он готов свернуть горы, берется за все, и каждое свое достижение рассматривает как стимул двигаться дальше. Его не нужно мотивировать и направлять. Это похоже на голодного человека, стоящего перед шведским столом – все кажется вкусным и заманчивым, все хочется попробовать, а удовольствие от выбора только усиливает аппетит. Возьмите этого же человека через час трапезы – аппетит, возможно, присутствует, но даже десерт уже не привлекает, а в представленных блюдах начинает различаться состав жиров-белков-углеводов, посещают рациональные мысли: «А стоит ли?»

Так где же искать этих неутомимых менеджеров с геном самомотивации и зверским аппетитом в работе?

Многоопытные руководители решают этот вопрос простым перебором кандидатов и их «выжимкой». Именно поэтому в некоторых компаниях процветает буйная ротация «испытателей» (тех, кто находится на испытательном сроке). Трудится человек, выжимает последние силы, а к концу испытательного срока с ним расстаются – на его место приходит другой со свежими силами.

Самомотивированный менеджер – это не снежный человек, о котором все слышали, кто-то за ним гнался, кто-то думает, что видел, но указать его точное место пребывания никто не может. Это гораздо чаще встречающиеся люди, и брать их можно в том же месте, где вы обычно берете персонал. Только помните: они – товар скоропортящийся, а при неосторожном обращении быстро превращаются в балласт.

Не нужно дорогостоящих методик и длинных тестов для определения уровня эмоционального интеллекта кандидата и его способности принимать на себя ответственность. Не пугайте его словами «мотивация» и «диверсификация», спросите просто: «Чего ты хочешь?» И пусть подробно расскажет про автомобили и загородный дом, про обучение ребенка в Гарварде, про поездку в семизвездочный отель, про рыбалку и дайвинг, про новую квартиру, пение в хоре и возможность спокойно читать любимые книги по ночам. Если Вы внимательны – Вы это услышите, если Вы талантливы – Вы сумеете это использовать, если Вы мудры – Вы используете это так, что все будут довольны. В этом и есть самое верное понимание мотивации. Правильная мотивация – это когда все довольны.

Вы приводите пример очень сложного клиента, от которого никак не удавалось получить заказ, но Вы не переставали с ним общаться. Однажды, в случайном разговоре, промелькнула одна деталь, и Вы поняли, что ему нужно получить от Вашего проекта, Вы смогли увидеть конечный результат глазами Вашего клиента и тут же сформировали предложение. Эффект был чудесный – после полугода переговоров и светского общения, отчаяния и надежд. Вы почувствовали удовольствие, будто разгадали детективную загадку. Ваш клиент тоже получил небывалое удовольствие и долго благодарил за то, что Вам так точно удалось угадать его желание. Ваш тогдашний руководитель был доволен объемом поступившего заказа и ожиданием последующих, бухгалтерия – отсутствием проблем с оплатой, а технические специалисты, исполнявшие заказ, были довольны его новизной и незаурядностью. Вот такой пример Вы приведете Вашему менеджеру по продажам, мягко направляя его к сути работы в области продаж. А его мотивация – это стремление к удовольствию и никак иначе.

Замените натужные действия и манипуляции на поиск талантливых людей, и вы сразу почувствуете себя лучше. Если Вы – талантливый руководитель – окружите себя талантливыми подчиненными. Если Вы стремитесь к лучшему – ищите лучших людей в любом виде деятельности. Если Вы хотите творчества и удовольствия – поменяйте директивы на коучинг и стремитесь к тому, чтобы все были довольны.

P.S. Менеджер, почивающий на лаврах прежних заслуг, вероятно, будет очень доволен своим положением. Поэтому будьте столь же талантливы, сколь и мудры, чтобы уметь отличать один вид удовольствия от другого.

Удачи!

Заключение

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания:

«Прошу уволить по собственному желанию в связи с отсутствием выраженной и подкрепленной реальным потенциалом мотивации к деятельности, с 01.04.04, не дожидаясь результатов аттестации».

И подпись: Специалист по мотивации персонала Прилипкин.

Приложения

Приложение 1

Оценка выраженности мотива и удовлетворенности им

Приложение 2

Приложение 3

Стандарт перевода затрат в инвестиции

Приложение 4

Модель рабочей мотивации

Приложение 5

Контроль результативности (за неделю)

Кейс «Планировать, еще раз планировать!»

Один менеджер компании «X» очень серьезно подходит к вопросу планирования своей работы.

В соответствии с поставленной в организации задачей, он определил свою цель на предстоящий год как: «достичь к концу года объема продаж в 1 000 000 руб.». Проанализировав свою КБ, менеджер пришел к выводу, что ему необходимо получить: минимум 6 крупных заказов, 30 средних и 70–80 мелких.

Соответственно, 1 крупный заказ/в 2 месяца, 3 средних/мес, 7 мелких/мес.

Что предполагает, как рассчитал менеджер, 10 встреч с клиентами в месяц, а на практике эта цифра умножается на 3–4, значит, 30–40 встреч.

На неделю приходится 8-10 встреч, к каждой надо подготовиться, о каждой желательно договориться, на каждую нужно прийти и уйти.

Кроме того, его, как опытного сотрудника, недавно назначили менеджером-наставником и дали в подчинение двух ассистентов-стажеров. Прибавилось задач по обучению и контролю молодых сотрудников, но и часть работы можно распределить начинающим.

Чтобы не запутаться, менеджер распределяет основные виды работ по дням недели. В одни дни он проводит подготовку и обслуживание существующих клиентов, а на другие дни планирует работу с новыми потенциальными клиентами, каждый день необходимо выдавать задания стажерам и отслеживать их выполнение.

Так, на понедельник, у него запланировано:

1) телефонные звонки;

2) составление предложений для новых клиентов;

3) выдача заданий стажерам, подготовка их к телефонным переговорам с клиентом;

4) рассылка писем и факсов с новыми предложениями;

5) договоренность о встрече с клиентом «X», которого очень трудно застать на месте, это задание переносится уже с прошлой недели;

6) ежевечернее собрание менеджеров отдела для подведения итогов.

Как только менеджер пришел на работу, выяснилось, что вчера по причине празднования дня рождения одного сотрудника склада не произошла своевременная отгрузка заказов нескольким клиентам, в т. ч. и его. Ситуацию надо было решать срочно, так как диспетчер уже зафиксировал несколько звонков от возмущенных клиентов.