Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

3.3.11. Технология быстрого описания процессов — БОП

Технология быстрого описания процессов (БОП) предназначена для одновременного описания всех или большого количества процессов предприятия в короткие сроки и с минимальными трудозатратами.

Основой этой технологии является использовании упрощенной методики описания процессов по сравнению с обычными современными методологиями бизнес-моделирования. В рамках последних описываются такие элементы процесса как:

• перечень подпроцессов и их вертикальная иерархия;

• входы и выходы подпроцессов;

• последовательность подпроцессов.

В этом случае процессная модель наряду с вертикальными иерархическими связями содержит горизонтальные связи между подпроцессами. Такой подход процессного моделирования часто называют «горизонтальным» описанием (см. рис. 3.37).

Рис. 3.37. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При «вертикальном» (быстром) описании процессов описываются только перечень подпроцессов, их вертикальная иерархия, а также распределение ответственности организационных единиц, которое часто удобно представлять в виде матрицы ответственности — см. рис. 3.38.

Как показала практика, техника «вертикального» (быстрого) описания процессов на порядок более быстрая и менее затратная по сравнению с техникой «горизонтального» описания и достаточна для решения следующих задач:

• Обеспечение прозрачности и наведение порядка в целом по компании;

• Устранение «провисших» или «бесхозных» процессов, у которых нет ответственных

• Устранение дублирования или коллективной ответственности за процессы, когда у процесса несколько ответственных — «у семи нянек дитя без глазу»;

• Устранение дублирования процессов, когда различными подразделениями выполняются абсолютно одинаковые процессы;

• Централизация процессов, когда различные, но имеющие типовую структуру процессы, выполняемые различными подразделениями, передаются на исполнение в одно подразделение;

• Проектирование организационной структуры компании;

• Реорганизация и в частности объединение нескольких компаний;

• Расчет и оптимизация численности персонала;

• Разработка системы ключевых показателей на уровне процессов, подразделений и должностей.

Рис. 3.38. Пример «вертикального» описания процесса «Закупка сырья и материалов»

3.4. Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Сами по себе методологии описания бизнес-процессов не сложны, но их эффективное применение является непростой задачей. «Подводные камни», встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. Возникновение таких барьеров чаще всего обусловлено человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что в основной своей массе персонал предприятия слабо заинтересован в проведении подобных работ в своей организации.

Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы: «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает компанию прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям, она стимулирует персонал компании более активно работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Поэтому некоторые сотрудники оказывает сопротивление в процессе предоставления реальной информации о процессно-организационной деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта проведения подобных проектов.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами и участниками.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как только сами участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чья деятельность будет затронута изменениями.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.

При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и методологии описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть легко понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес— моделирования. Опыт проведения подобных работ в российских и западных компаниях показал, что нарушение этого правила может привести к слабому вовлечению в работы заинтересованных лиц, что, в свою очередь, способно повлиять на достижение запланированных результатов проекта.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов. При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы процессов понятными и узнаваемыми для всех участников, сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и «накладывается» на бизнес-процессы в последнюю очередь. Факт ее «несостыковки» с процессами — свидетельство ее не оптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Примером этому является случай, произошедший в компании, где сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа — специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен, и доставлен к воротам склада. Во втором случае как раз и имела место ситуация, когда для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Тот факт, что на момент решения вопроса о границах процесса степень оптимальности структуры была не определена, позволяет считать такой подход неверным.