Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Практика показала, что разбиение деятельности компании на процессы, количество которых превышает одну две-три тысячи, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится чрезвычайно сложной. В этом случае необходимо остановиться и вспомнить закон Парето — 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

Таким образом, при описании бизнес-процессов нужно помнить два момента. Первое — нужно очень аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество процессов не превосходило две-три тысячи. Второе — без программной поддержки в виде средств бизнес-моделирования провести эту работу быстро, дешево и качественно весьма тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

2.3.10. Другие способы классификация бизнес-процессов

В предыдущем разделе при построении дерева бизнес-процессов использовался подход, согласно которому бизнес-процессы были разделены на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Как упоминалось, это один из основных и наиболее часто применяемых подходов.

В мировой практике существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. Это вызвано тем, что, ввиду отсутствия единой договоренности, различные группы специалистов в области процессного управления разработали собственные, наилучшие, по их мнению, подходы к классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и недостатками, и в общем случае не имеет большого значения, какой из них применять. Главное, чтобы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход. При классификации бизнес-процессов компании рекомендуется уйти от споров, касающихся выбора наилучшего подхода, и быстро выбрать какой-то один. Здесь стоит помнить следующее правило — «Абсолютно точных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно».

Далее приведены еще два типовых подхода к классификации бизнес-процессов. При использовании первого из них, применяемого западными консалтинговыми компаниями, бизнес-процессы делят только на два типа: процессы, добавляющие ценность и вспомогательные процессы (см. рис. 2.19).

Второй подход к классификации процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, предлагает совершенно другой принцип декомпозиции: бизнес-процессы делятся на основные и управленческие. При этом под основными бизнес-процессами понимаются все процессы по перемещению или преобразованию материальных потоков. К управленческим или административным бизнес-процессам относят процессы по перемещению или преобразованию информационных потоков (см. рис. 2.20).

Рис. 2.19. Подход к классификации процессов, применяемый западными консалтинговыми компаниями

Рис. 2.20. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы

2.4. Шаг 3 — Описание организационной структуры

После того, как описаны бизнес-направления и бизнес-процессы компании, нужно описать ее организационную структуру.

Еще раз подчеркнем важность именно такой последовательности описания. Организационная структура является третичным элементом при построении бизнеса и является хоть и важным, но всего лишь средством выполнения бизнес-процессов и бизнес— направлений компании. Необходимо абстрагирование от организационной структуры на этапах выполнения первых двух шагов описания деятельности «как есть». В противном случае, с большой долей вероятности, результаты работы будут искажены и подстроены под существующую, возможно, неоптимальную, организационную структуру.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием. Структурные подразделения и должности, существующие в компании, идентифицируются просто.

Разработка схемы организационной структуры «как есть» для средней компании занимает до двух дней. Часто схемы структуры в компании уже имеются. Для правильного описания и последующего использования результатов для анализа и оптимизации, предлагается формат, приведенный на рис. 2.21.

Этот формат включает два типа объектов. С помощью объектов первого типа описываются структурные подразделения, с помощью второго — должности, существующие в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. При его применении показываются существующие в компании подразделения, должности и связи подчинения. Для каждого подчинения указывается его тип: линейное или функциональное (процессное).

Рис. 2.21. Графическая схема организационной структуры

Линейное подчинение — это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия по обеспечению выполнения сотрудником работ в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждению, наказанию и увольнению сотрудника.

Для повышения качества и скорости выполнения определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение. При этом сотрудник по определенным функциям (процессам) одновременно подчиняется не только линейному, но и другим руководителям. Как правило, полномочия таких руководителей невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника соблюдения сроков и качества исполнения заранее оговоренных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям (процессам), относящимся к оформлению бухгалтерских документов. Здесь в рамках функционального подчинения главный бухгалтер имеет право требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления счетов, счетов-фактур и других установленных документов.

2.5. Шаг 4 — Описание распределения ответственности

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных единиц за выполняемые в компании бизнес-процессы. То есть описывается, кто что делает и кто за что отвечает.

Для этого устанавливается соответствие между результатами выполнения второго и третьего шагов — между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задачи рекомендуется использовать удобный инструмент — матрицу распределения ответственности за бизнес-процессы (см. рис. 2.22).

В строках матрицы указываются существующие в компании бизнес-процессы. В столбцах — структурные подразделения и должности. В клетках матрицы отмечается, кто в каком бизнес-процессе принимает участие и кто за какой бизнес-процесс отвечает. При этом используются следующие обозначения:

О — ответственный за бизнес-процесс;

У — участник бизнес-процесса.

Рис. 2.22. Матрица распределения ответственности за бизнес-процессы

В выполнении бизнес-процесса могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но ответственный за бизнес-процесс должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Если при построении матрицы распределения ответственности окажется, что за бизнес-процесс не отвечает никто, либо отвечают несколько человек (что равносильно первому случаю), то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данного бизнес-процесса, либо ни одного. При дальнейшем анализе модели «как есть» и разработке оптимальной модели организации «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести соответствующие изменения. Обычно в таких случаях сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым описание деятельности «как есть».

Глава 3. Описание бизнес-процессов

3.1. Способы описания бизнес-процессов

Рассмотрим следующий шаг в описании компании «как есть» — описание бизнес-процессов. Для выполнения этой задачи существует большое количество методик.

В настоящее время способы описания бизнес-процессов можно разделить на три основных вида: текстовый, табличный и графический (см. рис. 3.1):

Рис. 3.1. Способы описания бизнес-процессов

Первый способ представляет собой последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Примером такого описания может служить текст: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».